.jpg) OKR 컨설팅을 하다보면 가끔 안타까울 때가 있다. 조직의 리더들이 OKR의 필요성과 개념만 잘 설명하면 조직에서 자연스럽게 돌아갈 것이라고 오해하고 있기 때문이다. 심지어 OKR의 필요성과 의미에 대해 강조하는 OKR 전문 강사들도 실제 OKR의 운영 프로세스는 전혀 이야기 하지 않는 경우가 자주 있다. 물론 OKR의 필요성과 개념을 잘 알고 구성원과 소통하는 것은 중요하다. 하지만 그것만으로 OKR을 제대로 작동시키기는 어렵다. OKR이 작동하지 않는 것을 회사의 조직문화나 리더십 탓으로 돌리는 것 또한 주의가 필요하다. 오히려 OKR이 작동하는 조직문화와 리더십을 키워줄 수 있는 운영 프로세스에 대한 고민을 진지하게 할 필요가 있다. 이번 시간에는 조직의 성과관리 시스템을 제대로 구축하기 위한 OKR의 구체적인 운영 프로세스에 대해 살펴보자. .jpg) OKR의 운영 프로세스의 3가지 핵심요소 MBO와 OKR의 가장 큰 차이점 중 하나는 운영 프로세스이다. 기존의 MBO가 목표수립-모니터링-평가로 운영됐다면 OKR은 도전-정렬-집중으로 운영된다. 그렇다면 '도전' '정렬' '집중'이라는 것이 조직에서 나타나는 구체적인 모습은 어떤 것일까? OKR 운영 프로세스의 구체적인 적용점을 찾기 위해, 각 요소별 <이상적 모습>과 <장애물>, <실천행동>에 대한 이해가 필요하다. 도전 <이상적 모습> 심리적 안정감이 확보된 상태에서 구성원이 스스로 목표에 참여하고 도전한다. OKR은 구성원이 외부의 압박이나 요구가 아닌 자율성과 내적동기로 움직이는 것이 중요하다. 그래야 구성원이 진짜 자신의 목표를 갖게 되고 주도적이며 창의적 인재로 성장할 수 있다. <장애물> OKR에서 도전이 나타나지 않게 만드는 것은 생각보다 쉽다. 조직의 KR을 일방적으로 내리면 된다. 혹은 리더가 구성원의 이니셔티브Initiative에 직접 개입하거나 세세한 방법까지 지시하는 마이크로매니징 하면 된다. 사실 KR을 분담하고 나눠맡는 것이 OKR을 작성을 쉽게 만들어주는 방법이 될 수 있지만, 이 방법을 택하면 안된다. 구성원이 스스로 자신의 목표를 고민하고 도전적인 KR을 작성한 뒤 팀 안에서 충분히 소통하고 합의하는 과정을 거쳐야 한다. 그래야 구성원은 목표를 진짜 자신의 것으로 인식할 수 있다. OKR의 달성도를 평가로 연결시키는 것도 도전을 막는 중요한 장애물이다. 이런 경우 구성원은 보상을 위해 도전적 목표를 포기한다. 물론 보상을 통해 개인의 외적동기를 자극하는 것이 필요할 때도 있지만, 구성원이 더 높은 목표에 도전하는 것을 보고 싶다면 스스로 도전하는 내적동기에 집중해야 한다. ... 중략 ... |
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