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자율적이고 유연한 근무방식을 표방하는 하이브리드 워크Hybrid Work는 코로나19 이후 기업 운영의 새로운 대세가 됐다. 그러나 이 거대한 흐름에 반대하는 기업 또는 리더들이 아직 존재하고 있는 것도 사실이다. 애플의 경영진은 올해 5월, 주 3일 사무실 출근 방침을 직원들에게 알렸으며, 넷플릭스의 리드 헤이스팅스Reed Hastings라든지, 골드만삭스의 데이비드 솔로몬David Solomon은 공공연하게 사무실 출근을 옹호하며 하이브리드 워크의 부정적 영향을 강조했다.
기본적으로 하이브리드 워크의 반대론자들은 하이브리드 워크가 회사의 소통, 협력, 성과를 해칠 것으로 우려한다. 이안 굿펠로우Ian Goodfellow가 지적했듯, 그들이 유연한 업무를 인정하지 않는 배경에는 두려움, 즉 업무의 미래에 대한 두려움, 직원의 자율성에 대한 두려움, 회사의 통제력 상실에 대한 두려움이 존재할 것이다. 반대론자들은 직원의 자율성이 지나치게 보장된 나머지, 그들이 이러한 제도를 악용해 조직 전체의 성과에 악영향을 줄지도 모른다고 생각한다. 이 시점에서 우리가 잊지 말아야 하는 것은, 하이브리드 워크는 이미 대세가 됐다는 점이다. 코로나 시대 이전에는 원격으로 업무를 볼 수 있는 6천만 명의 미국 근로자 중 8%만이 풀full 재택근무를 했으며, 3분의 1은 하이브리드 방식으로 일했다. 지금은 39%가 풀 재택근무를 하고, 42%가 하이브리드 방식으로 근무를 한다. 애플의 이안 굿펠로우 사례와 같이 하이브리드 워크를 부정하는 회사의 인재가 이탈되는 사태가 발생하면서, 이미 대부분의 기업은 하이브리드 워크가 미래임을 인정하고 있다. 다시 말하면, 지금은 하이브리드 워크에 대해 찬반을 논할 때가 아니라 하이브리드 워크를 성공적으로 정착시킬 방안을 고민해야 할 때이다. 하이브리드 워크에서의 직원 몰입과 성과관리 하이브리드 워크가 기업 조직에서 제대로 작동하려면, 직원 개개인의 직무 몰입을 일정 수준 이상으로 유지하는 리더십과 조직 전체의 성과를 지속적으로 향상시킬 수 있는 성과관리 체계가 필수적이다. 그렇다면, 직원의 몰입과 성과는 어떻게 관리하는 것이 좋을까? 하이브리드 워크는 근무 장소나 근무 시간 등에 대한 직원의 자율권을 기본으로 한다. 이러한 하이브리드 워크와 유사한 운영 방식은 이미 예전부터 존재해왔다. 우리에게는 다행히 타산지석으로 삼을 만한 역사가 있다. 영업 중심 조직이 좋은 사례다. 지금도 자동차회사나 보험회사 같은 경우는 판매 대리점이나 영업소에서 근무하는 영업직원의 사무실 출근 여부를 중시하지 않는다. 그들이 성과를 내는 데 있어서 사무실 출근 여부가 별다른 영향을 주지 않기 때문이다. 2000년대 초반 미국 최대의 전자 제품 소매 판매회사인 베스트바이Best Buy는, 이러한 조직 관리 방식을 전사적으로 확대 적용시키기도 했다. 최근 디지털 기술로 원격근무가 가능해지면서 이러한 조직 관리 방식이 새롭게 조명되고 있다. '로우(ROWE : Results Only Work Environment)'라 부르는 결과 중심적 관리 방식은, '언제 어디서 일하는지'와는 전혀 상관없이 '직원이 제때 업무를 만족스럽게 완료하는지'에 대해서만 관심을 두는 조직 운영 방침이자 성과관리 체계이다. 약속된 성과를 달성하기만 한다면 직원들에게는 어떠한 승인 절차 없이 언제든지 원하는 때에 휴가를 쓸 수 있었다. 즉 직원들은 자신의 근무시간에 대해 완전한 자율권을 발휘할 수 있었다. 처음 이 제도를 도입했을 당시 베스트바이는 직원들의 생산성이 향상됐고 자발적 이직률이 급감하면서 우수인재의 이탈을 막는 성과가 있었다는 발표를 하기도 했으며, 이는 국내에도 성공 사례로서 책으로 소개되기도 했다. 그러나 이 제도는 채 10년도 안 되어 폐지됐다. 자율권만큼 커진 책임감은 직원들의 업무 스트레스를 함께 높였고 되레 근무 시간이 과도하게 늘어났으며, 확인 및 측정이 가능한 개인의 성과가 지나치게 강조되면서 상대적으로 확인 및 측정이 어려운 팀워크와 조직 시너지로 인한 성과는 무너져 갔다. 즉 결국 제도가 제 역할을 하지 못하게 된 것이다. ... 중략 ... |
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