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오후 5시 58분, 입사한 지 1개월 된 홍 사원이 부산스레 짐을 챙기고 있다. 그 모습을 목격한 김 대리가 물었다. "아까 팀장님이 주신 업무는 다 하셨어요?" 홍 사원이 대답했다. "아, 아니요." 김 대리가 말했다. "팀장님께서 오늘까지 완료해 달라고 하셨는데, 마치고 가셔야죠." 홍 사원이 물었다. "그럼 야근수당 주시나요?"
직원들에게 책임감 있는 모습, 맡은 업무를 완료하고 퇴근하는 모습을 기대하는 것은 요즘 시대에는 맞지 않는 것일까? 함께 일하는 직원들이 자신이 일에 책임을 가지고 일하게 만들기 위해서는 어떻게 해야 할지, 또, 이러한 직원들은 어떻게 독려해 몰입과 성장을 이끌어낼지 알아보자. .jpg) 애플, 토스의 DRI 애플에서도 고민이 많았던 모양이다. 이 기업에서는 DRIDirectly Responsible Individual라는 개념을 강조하고 있다. 특정 업무나 프로젝트에 대해 직접 책임을 지는 개인을 의미한다. 《인사이드 애플》의 저자 애덤 라신스키는 "애플의 회의에 참석하면 안건 목록이 있고, 각 작업 항목 옆에는 DRI, 단 한 사람의 이름만 적혀 있다"라고 말한다. 어떤 일의 결과가 궁금할 때 찾아야 할 대상은 어떤 집단이 아니라 '바로 그 한 사람'이라는 것이다. 토스는 애플만큼이나 DRI를 강조하고 있는 기업이다. 토스의 DRI는 다음의 특징을 가지고 있다. · 토스에서는 어떠한 일을 결정할 때 이것을 이해관계자에게 보고하거나 회의하는 절차를 생략한다. 모든 일의 결정을 DRI에게 맡긴다. · 토스에서의 DRI는 특정한 분야에서 가장 전문성을 가진 사람이 한다. 예를 들어 제품 디자인에 대한 DRI는 디자이너가, 개발에 관한 DRI는 개발자가 갖는다. · 토스의 DRI는 POProduct Owner가 가지고 있는 경우가 많다. 제품의 방향성을 설정하고 개발이 필요한 기능 목록인 '백로그'를 만들어 고객의 요구사항과 비즈니스 목표를 충족시키는 것이 PO의 일이기 때문이다. DRI를 통해서 직원들은 목표와 결과에 대한 주체자가 될 수 있다. 주체자가 된다는 것은 '자유'를 의미한다. 고객가치에 기여하는 것이라면 무엇이든 도전할 수 있고, 도전하는 과정에서 어느 정도의 자원을 투입할지도 결정할 수 있다. 그러나 결과의 주체자이므로 결과에 대한 '책임'도 가진다. 따라서 목표를 향해 가는 과정에서 스스로 회고하고 대안을 찾아야 한다. 그리고 그 과정에서 성과를 내는 원리를 발견하면서 전문가로 성장해 간다. DRI가 즐겁게 일하는 조직문화 조성 DRI가 가능한 조직이 되기 위해서 가장 중요한 것은 DRI 할 수 있는 사람, 즉 자신의 목표와 결과에 대해 주체적인 사람을 채용하는 것이다. 하지만 동시에 DRI가 즐겁게 일할 수 있도록 다음과 같은 조직문화가 조성돼 있어야 한다. 실패에 대한 용인 실패를 용인하고 개선의 기회로 본다. DRI가 목표에 도달하지 못했을 때, 그 자체를 지적하기보다는 '왜 실패를 했을까'를 논의하고 문제 해결 방법을 함께 토론한다. ... 중략 ... |
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