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우리자산운용은 '오늘의 혁신으로 내일의 가치를 만드는 자산운용사'라는 비전 아래 장기적 관점에서 지속가능한 투자를 지향하고, 전문역량을 바탕으로 깊이 있는 리서치와 분석을 통해 각 산업과 기업의 내재적 가치에 집중, 고객들에게 신뢰를 주는 기업으로 자리매김했다. 우리자산운용은 우리은행이라는 강력한 판매사와의 긴밀한 협업을 통해 주식, 채권 펀드와 같은 다양한 전통자산을 운용하며 시너지를 내고 있다. 최근에는 ETF나 퇴직연금과 같이 코로나 팬데믹 이후 고객들의 관심이 커지는 영역에서 다양한 신상품을 개발함으로써 지속적으로 마켓 점유율을 확장해 나가려 한다.
이러한 목표를 달성하기 위해 가장 필요한 것은 '인재'다. 자산운용사는 인력 규모는 크지 않지만 전체 인원의 절반 이상이 자산운용 전문가, 리서치 애널리티스트 등 전문가로 구성되어 있고, 나머지 인원의 절반 가량이 영업을 담당하고 있어 자산운용이나 데이터 분석, 영업에서 탁월한 역량을 내는 인재가 있어야만 사업의 성장을 이끌어 낼 수 있다. 이에 따라 우리자산운용 HR은 전문성을 갖춘 인재를 확보하고, 이 인재들이 마음껏 재능을 발휘하고 성장할 수 있도록 돕는 데 집중하고 있다. 이동진 본부장은 "흔히들 운용사가 자금에 의해 움직인다고 생각하지만 사실 '사람'에 의해 움직이는 조직"이라며 "조직을 성장시킬 수 있는 인재들을 채용하고, 적재적소에 배치하며, 열린 조직문화와 공정한 평가보상을 통해 인재를 머무르게 함으로써 HR이 진정한 비즈니스 파트너로 자리매김할 수 있도록 노력할 것"이라고 밝혔다. .jpg) 여의도 주식회사 속 인재 찾기 코로나 팬데믹은 금융권에도 큰 영향을 미쳤다. 금융권은 '여의도 주식회사'라고 불릴 만큼 여의도 내 경력직 이직이 빈번한 편이다. 마치 사내에서 직무 이동을 하듯 여의도 내 다른 금융사로의 이직이 활발히 이뤄지는데, 팬데믹으로 주식시장이 활황을 띄면서 증권사로의 대규모 인력 이동이 발생했다. 우리자산운용은 가파른 연봉 상승을 무기로 인재들을 유인하는 증권사들로부터 내부 인재를 리텐션하고, 새로운 인재를 영입할 방법을 모색해야 했다. 이에 따라 우리자산운용은 '성장 가능성'을 통해 차별화를 부여하고자 했다. 우리금융지주에 합류한 지 이제 5년 차인 우리자산운용은 앞으로 우리은행과 협업해 시너지를 낼 수 있는 부분이 무궁무진하며, 그 속에서 함께 성장하는 경험을 할 수 있다는 점을 내부 인재와 채용을 원하는 외부 인재들에게 어필했다. 뿐만 아니라 신입 채용도 함께 진행했다. 대부분의 운용사들은 경력직 인재들을 수시 채용으로 뽑는데, 팬데믹으로 인한 인재 전쟁에서 활로를 찾고자 신입 채용의 문을 연 것이다. 이동진 본부장은 "경력직 수시 채용이 금융투자협회나 써치펌을 통해 여의도 주식회사 내의 한정적 인재를 채용하는 개념이라면 신입 채용에서는 이와는 다른 방법이 필요했다"며 "신입 채용 역시도 필요 직군을 수시로 채용했는데, 대학 내 관련 학과나 마이스터고 취업정보실을 주로 활용해 기업이 원하는 인재를 뽑고자 했다"고 전했다. 다만 신입 채용에 있어서는 변화하는 사회상을 반영한 인재를 유치하고자 했다. 이를 위해 우리자산운용에서는 경영학, 경제학, 회계학 등 상경 계열을 전공한 신입 직원을 채용하던 기존의 틀에서 벗어나 디지털화를 이끌 수 있는 통계학, 수학 등을 전공한 이들을 채용했다. 펀드 매니저와 같은 운용 직군의 경우 특히나 데이터 분석과 활용 능력이 중요하기 때문에 별도의 코딩 테스트도 진행했다. 이 본부장은 "변화하는 사회상에 따른 인재를 채용할 필요가 커지고 있다"며 "앞으로도 챗GPT와 같은 생성형 AI를 더 잘 활용하기 위한 정교한 질문 능력 등 시대상과 변화하는 기술 활용에서 뛰어난 역량을 발휘하는 인재를 채용함으로써 비즈니스 성장에 기여하려 한다"고 말했다. 세대 간 소통을 돕는 '크로스 미팅' 우리자산운용은 MZ세대 구성원들이 70% 이상에 달하는 조직이다. 코로나 팬데믹 이후 신입사원들이 입사하면서 연령대가 더욱 낮아져 X세대, 밀레니얼, Z세대, 알파 세대가 공존하는 조직이 됐다. 따라서 서로 다른 특성을 지닌 구성원들이 더 잘 협업할 수 있도록 지원이 필요했다. 이에 우리자산운용에서는 팬데믹 이후 중단됐던 '크로스 미팅'을 재개했다. 크로스 미팅은 각기 다른 기능의 부서에서 근무하는, 다양한 세대의 4~6인을 섞어 점심 또는 저녁을 함께 먹으면서 협업을 할 때 어려운 점은 없는지 의견을 나누고, 세대 간 생각 차이에 대해서도 허심탄회하게 이야기할 수 있는 자리이다. 여기에는 노사협의회 위원들도 참여해 조직문화를 개선하기 위해서는 어떤 부분이 바뀌어야 하는지, 좀 더 생산성 있게 일하기 위해서는 어떻게 해야 할지, 불필요한 비용을 절감하기 위해서는 어떠한 노력을 해야 하는지 등 조직문화나 사내 제도와 관련된 질문을 던지고, 구성원들의 의견을 수렴한다. 실제로 크로스 미팅에서 제기된 다양한 의견들이 제도화 됐는데, 가장 대표적인 변화는 '집중 근로시간' 도입이다. 업무 생산성을 높이기 위해 자기 일에 몰입할 수 있는 집중 근로시간을 도입하면 좋겠다는 의견이 크로스 미팅에서 제기됐다. 이를 통해 현재 우리자산운용은 오전 9시부터 11시, 오후 2시부터 4시까지는 되도록 회의나 이석 없이 업무에 몰입하는 집중 근로제를 운영하고 있다. 이와 함께 성과평가에 대한 의견도 대두됐다. 성과평가는 보상, 배치, 승진을 결정하는 매우 중요한 요인임에도 그동안 별도의 피드백 없이 등급에 대해서만 알렸으나, 새로 채용된 Z세대 구성원들을 중심으로 성과에 대한 명확한 피드백을 주어야 한다는 의견이 나와 성과평가 등급뿐 아니라 해당 등급을 받은 이유에 대해서도 피드백을 해주는 방향으로 제도를 개편했다. 더불어 ESG 경영의 중요성이 대두되는 지금, 기업 차원은 물론, 구성원들이 함께 봉사활동을 진행하는 부분에 대한 이야기도 제기됐다. 이에 따라 현재 우리자산운용에서는 연초에 구성원들의 개인별 목표, 팀 목표, 본부 목표 등에도 봉사활동에 관한 내용을 반영, 구성원들이 ESG를 실천하도록 장려하고 있다. 실제로 우리자산운용 구성원들은 복지관 봉사, 환경정화 활동, 물 부족 국가 어린이에게 물을 지원해주는 러닝 등 다양한 봉사활동에도 참여하며 우리 사회에 선한 영향력을 발휘하고 있다. 이동진 본부장은 "크로스 미팅을 통해 구성원들의 다양한 시각을 접하고, 이를 반영해 제도적·조직문화적 변화를 이뤄낼 때 뿌듯함을 느낀다"며 "앞으로도 구성원들이 함께 만나 소통하고, 서로의 의견을 진솔하게 주고받을 수 있는 자리를 지속적으로 만들어나갈 예정"이라고 밝혔다.  새로운 성과평가 체계 수립 주식, 채권 펀드와 같은 전통자산의 성장률이 저하된 지금, 조직의 주요 사업 영역을 빠르게 성장하고 있는 ETF나 퇴직연금으로 전환하기 위해서는 조직이 원하는 방향의 성과를 낼 수 있도록 성과평가 제도를 새로이 구축할 필요가 있었다. 이를 위해 우리자산운용은 성과 목표를 공정하고 명확하게 부여해 목표 달성을 독려하고자 올해 7월 새로운 성과평가 체계를 수립했다. 가장 큰 변화는 목표 설정 부분인데, 운용/마케팅 부서와 내부 통제/지원 부서로 나눠 성과 목표를 설정했다. 운용/마케팅 부서의 경우 실적이 명확하게 드러나는 부서이기 때문에 운용 수익률, 수탁고 순증, 보수수익 정량 지표에 더해 본부 비전에 따른 미래성장 사업과 관련한 고성과 목표를 별도로 부여해 점수를 매기도록 했다. 이는 단순히 현재의 실적으로만 평가받는 것이 아니라 불가능해 보이지만 도전해야 할 목표를 수행한 팀이나 구성원이 우수한 성과평가를 받을 수 있도록 독려하기 위함이다. 반면, 내부 통제/지원 부서의 경우 안정적인 회사 체계 정립과 성과주의 기업문화 안착이라는 목표 아래 각 부서별 비전을 수립해 정성평가 달성도를 측정하고, 루틴 업무에 대한 정량평가 달성도를 합쳐 성과평가 등급을 부여하고 있다. 이렇게 부여한 목표를 토대로 월별 경영전략 계획, 분기별 회의 등에서 목표 달성도를 체크하고, 연말 성과평가 시에는 최고 경영진의 참여 아래 연초 수립한 목표의 도전성, 비즈니스 환경 등을 고려해 성과평가 등급을 캘리브레이션 하는 활동을 진행한다. 뿐만 아니라, 보상, 배치, 승진을 좌우하는 평가제도에 대한 구성원들의 수용성을 높이고자 평가등급에 더해 해당 등급을 부여한 이유에 대해 설명하는 피드백 세션을 추가했다. 우리자산운용은 S-A-B-C-D로 구분되는 상대평가 제도를 운영하고 있는데, 기존에는 평가 등급은 공개하나, 이에 따른 평가 피드백을 별도로 제공하지는 않았다. 조직 규모가 크지 않은데다 운용사 특징상 현업에서 근무하는 대부분의 팀은 운용수익률, 수탁고 순종, 보수수익 등 정량 지표로 성과가 명확하게 도출되기 때문에 평가등급을 전달하는 것만으로도 자신이 왜 그러한 성과평가를 받았는지 알 수 있었기 때문이었다. 그러나 코로나 팬데믹 기간에 신입사원들이 채용되고, '크로스 미팅' 등을 통해 공정한 성과평가와 피드백에 대한 이들의 니즈가 전해지며, 성과평가 시 등급과 함께 리더와의 면담을 통해 해당 등급을 받게 된 이유와 앞으로 더 좋은 등급을 받기 위해 노력해야 할 부분에 대한 피드백을 의무적으로 진행하는 방향으로 제도를 개편했다. 이동진 본부장은 "성과평가는 1년에 한 번 진행하되 분기별로 목표 달성도를 체크하고, 중간 피드백 과정을 넣음으로써 목표 달성과 평가 수용도라는 두 마리 토끼를 잡고, 조직과 구성원의 동반 성장을 이뤄나가려 한다"고 전했다. .jpg) |
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