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최근 국내외 증시가 호황을 맞으면서 직장 내에서도 주식 투자와 재테크가 주요 대화 주제가 되고 있다. 이러한 현상의 배경에는 단순히 더 많은 부를 얻고 싶다는 욕구를 넘어, '나만 자산 증식의 기회를 놓칠 수 없다'는 강력한 FOMOFear Of Missing Out 심리가 자리하고 있다. 문제는 이러한 관심이 과도해질 경우 업무 몰입Engagement 저하로 이어질 수 있다는 점이다. 몸은 일터에 있지만 구성원들의 관심은 업무보다 수익률 그래프와 투자 정보에 머물게 되기 때문이다. 구성원들의 관심이 일터 밖으로 향하는 지금, 기업은 어떻게 업무 몰입을 높이고 조직에 대한 집중도를 회복할 수 있을까?
.jpg) FOMO 시대, 어떻게 구성원 몰입을 이끌 수 있나 에너지가 분산된 상태로 하루 종일 사무실 책상에 앉아 있는 것은 회사와 개인 모두에게 손실이다. 바쁘게 일했음에도 퇴근길에 "오늘 도대체 뭘 한 거지?"라는 허탈함을 느끼는 구성원에게는 투자 시장의 유혹이 더욱 크게 다가온다. 반면 명확한 목표를 달성하며 "오늘 내가 의미 있는 성과를 만들었다"는 효능감을 경험하는 구성원은 쉽게 흔들리지 않는다. 따라서 리더는 팀원들의 업무 몰입을 높이기 위해 '명확성Clarity' '자율성Autonomy' '전념Commitment' '피드백Feedback'이라는 네 가지 핵심 요건을 고려해야 한다. 명확성 '하지 않을 것'을 결정하는 전략 10개의 일 중 8개를 버리고 2개에 집중하는 결단이 필요하다. 리더는 "이번 분기 가장 중요한 목표가 무엇인지", 그리고 "무엇을 하지 않을 것인지"를 명확히 정해줘야 한다. 그래야 구성원들은 불필요한 불안감 없이 자신의 시간과 에너지를 핵심 업무에 집중할 수 있다. 아이슬란드 정부는 2015년부터 2019년까지 2,500명 이상의 공무원을 대상으로 주당 근무시간을 40시간에서 35~36시간으로 줄이는 대규모 실험을 진행했다. 결과는 놀라웠다. 생산성은 유지되거나 오히려 향상됐고, 직원들의 스트레스는 감소했으며 일과 삶의 균형도 개선됐다. 근무시간이 줄어들자 사람들은 일을 덜 한 것이 아니라 '덜 중요한 일'을 덜어냈다. 불필요한 회의를 줄이고 비효율적인 업무를 정리하면서 핵심 과업에 더 많은 시간을 투입한 것이다. 조직의 자본과 시간, 그리고 구성원의 정신적 에너지는 모두 한정된 자원이다. 몰입은 거창한 정신력의 문제가 아니다. 무엇에 집중하고 무엇을 포기할 것인지를 명확히 결정하는 전략적 선택으로 이뤄낸 결과다. 자율성 악보는 주되, 연주는 맡긴다 재즈 연주를 떠올려보자. '기본 코드 진행'이라는 목표는 정해져 있지만, '즉흥 연주'라는 방법은 연주자의 몫이다. 자율성은 몰입의 중요한 연료다. 사람은 스스로 선택하고 결정한다고 느낄 때 더 깊이 헌신한다. 반대로 "시키니까 하는 일"이라고 느끼는 순간 몰입은 급격히 떨어진다. 다만 자율성을 방임이나 무질서와 혼동해서는 안 된다. 진정한 자율성은 "무엇을 해야 하는지는 명확하지만, 어떻게 할지는 자유로운 상태"를 의미한다. 자율성이 중요한 이유는 세 가지다. 첫째, 내적 동기를 높인다. 스스로 선택한 일에는 자연스럽게 더 큰 책임감과 주인의식이 따른다. 둘째, 지속성을 만든다. 감시와 통제로 움직이는 조직은 통제가 사라지면 동력도 함께 약해지지만, 자율적으로 움직이는 조직은 리더의 개입 없이도 성과를 이어간다. 셋째, 창의성을 촉진한다. 사람들은 자율성이 주어질 때 더 나은 방법을 탐색하고 실험하며 혁신을 만들어낸다. 전념 흩어진 집중의 시간을 이어붙인다 사무실은 집중력을 앗아가는 지뢰밭이기도 하다. 쉴 새 없이 울리는 메신저, 불쑥 치고 들어오는 긴급 업무 지시 등은 구성원의 시간과 에너지를 조각낸다. 글로리아 마크Gloria Mark 캘리포니아 주립대 교수의 연구에 따르면, 업무 중 알림이나 방해로 인해 한 번 깨진 집중력을 회복하는 데는 평균 23분이 걸린다고 한다. 리더는 구성원들이 방해받지 않고 온전히 일에 빠져들 수 있는 '전념의 시간'을 보호해 주어야 한다. 업무용 메신저를 끄고 일할 수 있는 '집중 근무 시간'을 제도화하거나, 불필요한 정례 회의와 참조 메일을 줄이는 커뮤니케이션 원칙을 마련하는 것도 좋은 방법이다. 피드백 실시간 계기판으로 성장의 감각을 일깨운다 투자자들이 주식 창을 계속 들여다보는 이유는 내 자산의 변화를 즉각적으로 확인할 수 있기 때문이다. 게임이 중독적인 이유 역시 내가 행동한 결과가 바로 눈앞에 나타나기 때문이다. 비즈니스도 마찬가지다. 자신의 노력이 어떤 변화를 만들어내고 있는지 알아야 몰입을 지속할 수 있다. 그래서 업무에도 즉각적인 피드백 루프가 필요하다. 피드백은 연말 평가 때 한 번 주고받는 이벤트가 되어서는 안 된다. 현재 내가 어디까지 왔는지 알려주는 '속도계', 방향이 맞는지 점검해 주는 '내비게이션', 그리고 잘하고 있다는 인정과 격려의 '하이파이브'가 일상적으로 오가야 한다. 긍정적 피드백이든 발전적 피드백이든 리더의 시의적절한 피드백은 구성원에게 자신이 의미 있는 일을 하고 있다는 확신을 주고, 그 확신은 다시 몰입으로 이어진다. 명확성, 자율성, 전념, 피드백은 서로 맞물려 돌아가는 톱니바퀴와 같다. 목표가 명확해야 올바른 선택을 할 수 있고, 자율성이 있어야 능동적으로 일하며, 전념할 환경이 있어야 깊이 몰두할 수 있다. 그리고 피드백은 이 모든 과정을 강화한다. 이 선순환의 고리가 만들어질 때 팀은 리더의 감시 없이도 스스로 에너지를 태우며 질주한다. FOMO의 늪에 빠진 구성원들에게 단순히 "업무에 집중하라"고 말하는 것은 공허한 메아리에 불과하다. 이제 HR은 조직의 리더들이 구성원을 다그치는 사람이 아니라, 업무의 군더더기를 덜어내고 본질에 집중할 수 있도록 돕는 '몰입의 설계자'가 될 수 있도록 지원해야 한다. 에너지를 분산시키는 장애물을 리더가 앞장서 제거할 때, 구성원들은 비로소 주식 호가창에서 눈을 돌려 자신이 해야 할 진짜 가치 있는 일에 뜨겁게 몰입할 것이다. *이경훈 본부장은 25년간 인사, 교육업무에 몸담아 왔다. 사기업, 경력개방직 공무원, 공기업 등 다양한 조직 경험을 바탕으로, 2021년부터 코스맥스비티아이에서 HR 조직을 이끌고 있다. 좋은 회사와 좋은 조직, 좋은 인재를 만드는 데 관심을 두고 다양한 활동을 이어가고 있으며, 최근에는 개인의 능력을 넘어 시스템으로 승부하는 단단한 팀을 만드는 비결을 소개한 《단단한 팀》을 공저로 출간했다. |
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