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퇴직 면담은 "사실 연봉 문제는 아니었어요"라는 익숙한 말로 시작되곤 한다. 이는 필자가 20년간 인사 현장에서 가장 많이 들었던 문장 중 하나다. 물론 모든 퇴사의 원인이 동일할 수는 없다. 시장 대비 턱없이 낮은 보상 경쟁력, 리더십의 심각한 결함, 혹은 직무 자체의 정체 등 명확한 '현재의 결핍' 때문에 조직을 떠나는 경우도 존재한다.
그러나 수많은 퇴직 면담을 통해 반복적으로 확인한 공통된 원인은 따로 있었다. 구성원들은 현재 자신이 처한 환경이 다소 불만족스럽더라도 그것이 예측 가능한 범위 안에 있고 앞으로 어떻게 달라질지 가늠할 수 있다면 쉽게 조직을 떠나지 않는다. 반면 아무리 좋은 보상과 근무 환경이 주어지더라도 자신의 커리어나 조직의 방향성이 앞으로 어떻게 전개될지 설명할 수 없을 때, 구성원들은 조직 안에서 자신의 미래를 그리지 못한다. 결국 그들이 조직을 내려놓게 되는 결정적 계기는 현재의 결핍이 아니라 자신의 미래를 설명할 수 없다는 막막함에 있었다. .jpg) 불확실성의 시대, 구성원이 조직을 떠나는 진짜 이유 많은 기업이 공정성Fairness을 인사제도의 최우선 가치로 내세운다. 평가는 공정하게, 보상은 성과와 연계해, 승진은 정해진 기준에 따라 운영하기 위해 노력한다. 그러나 구성원들이 실제로 신뢰를 형성하는 방식은 조금 다르다. 아무리 공정한 평가를 받았더라도 그 기준과 과정이 사전에 충분히 공유되지 않았다면 결과를 선뜻 납득하기 어렵다. 갑작스러운 조직개편이 발표되는 순간도 마찬가지다. 경영상 합리적인 결정이더라도 충분한 설명과 이해의 과정이 없었다면 구성원의 신뢰는 쉽게 흔들린다. 이처럼 공정성이 결과에 대한 사후적 판단이라면, 신뢰는 과정에 대한 사전적 예측 가능성에서 만들어진다. 구성원은 자신에게 어떤 일이 벌어질지, 조직이 어떤 방향으로 움직이고 있는지, 그리고 그 안에서 자신이 어떤 위치에 놓이게 될지를 알고 싶어 한다. 결과가 다소 만족스럽지 않더라도 그 과정이 이해 가능하고 예측 가능하다면 이를 수용하려는 경향을 보인다. 반대로 결과 자체는 나쁘지 않더라도 과정이 불투명하고 앞으로의 방향을 가늠할 수 없다면 불안감은 빠르게 커진다. 행동경제학자 대니얼 카너먼Daniel Kahneman의 연구가 보여주듯, 사람은 결과의 좋고 나쁨만큼이나 예측 불가능성에 강하게 반응한다. 인간은 본능적으로 불확실성을 위험 신호로 인식하며, 통제할 수 없는 상황에서 더 큰 스트레스를 경험한다. 조직심리학자 데니스 루소Denise Rousseau의 심리적 계약Psychological Contract 이론은 이러한 메커니즘을 고용 관계에 적용해 설명한다. 구성원은 근로계약서에 명시된 조건만을 보고 조직에 남아 있는 것이 아니다. 조직이 암묵적으로 약속한 성장의 기회, 경력의 전망, 조직 운영의 원칙과 같은 미래의 질서를 함께 신뢰하며 일한다. 문제는 그 약속이 깨질 때 발생한다. 예측 가능성이 무너지는 순간 심리적 계약 역시 소리 없이 무너지기 시작한다. 승진 기준이 갑자기 바뀌거나, 조직개편이 반복되거나, 회사가 앞으로 어떤 방향으로 가고 있는지 충분히 설명되지 않을 때 구성원은 조직과 자신 사이의 약속이 더 이상 유효하지 않다고 느끼게 된다. 그리고 그 순간부터 이직 의도가 높아진다. 여기에 조직행동 및 인재관리 연구자 토르스텐 비만Torsten Biemann의 관점을 더하면 그 이유는 더욱 선명해진다. 이직은 현재의 불만 때문이 아니라, 미래를 설명할 수 없기 때문에 발생한다. "승진을 못해서"가 아니라 "내가 이 조직에서 어떻게 성장할 수 있는지 모르기 때문에" 떠나는 것이다. 결국 구성원이 조직에 기대하는 것은 더 높은 보상만이 아니라, 자신이 앞으로 어디로 가고 있는지 이해할 수 있는 설명 가능한 미래다. 결국 예측 가능성은 단순한 커뮤니케이션 기술이 아니다. 인간이 조직을 신뢰하고 자신의 내일을 베팅하는 방식과 연결된 전략이다. 그리고 오늘날 구성원이 조직에 남을지 떠날지를 결정하는 순간에도, 그 판단의 중심에는 현재보다 미래에 대한 확신이 자리하고 있다. HR이 설계해야 할 예측 가능성 HR의 역할은 공정한 결과를 보장하는 것을 넘어, 구성원이 자신의 현재와 미래를 예측할 수 있는 환경을 설계하는 데 있다. 결국 구성원이 조직을 신뢰할 수 있는지 여부는 다음의 다섯 가지 질문에 대한 답을 알고 있는가에 달려 있다. ... 중략 ... |
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