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한샘은 1970년부터 우리나라 주거 공간의 변화를 주도해 왔으며, 현재는 부엌, 욕실, 침실, 거실 등 집 안의 모든 공간에 가구와 기기, 소품, 건자재 등의 아이템을 제공하는 토탈 홈 인테리어 기업으로 자리매김했다. 자재 공급부터 시공과 AS까지 직접 책임지는 국내 유일의 기업인 한샘은 올해 'RISE'라는 아젠다를 중심으로 비즈니스 변화를 시도 중이다. R은 'Resource Management', I는 'Insight from Data', S는 'Strengthen with Technology', E는 'Execute Fast'를 의미한다. 모든 아젠다가 HR과 밀접한 관련이 있으나, 그중에서도 특히 HR에 맞닿은 아젠다는 단연 'Resource Management'다.
정광현 한샘 경영지원본부장은 "인적자원의 효율적인 재배치를 통해 인재 밀도를 높이고 고성과 조직으로 향하는 길을 열고자 한다"며 "이를 위해 고성과 인재들을 적극 영입하고, 사내의 고성과 인재들이 몰입해 일하며 제 역량을 발휘할 수 있는 HR 제도와 일하는 방식, 조직문화를 조성하고자 한다"고 밝혔다. .jpg) 고성과 인재를 독려하는 인사평가 제도 인재밀도를 높여 고성과 조직을 만드는 것은 모든 기업이 지닌 숙제일 것이다. 올해로 창립 56주년을 맞은 한샘 역시도 같은 숙제를 품고 있었고, 이를 해결하기 위해 고성과 인재의 몰입을 독려하는 인사평가 제도로의 개편을 시도했다. 한샘의 성과관리는 연초에 목표를 수립하고, 팀원들이 모두 모인 가운데 '목표 공유 세션'을 진행하는 데에서 시작된다. 인사평가가 상대평가로 이뤄지기 때문에 목표 수립 단계에서부터 팀원들 간에 지표와 목표에 대한 합의를 이뤄야만 연말 인사평가의 수용도를 높일 수 있기 때문이다. 연중에는 매달 팀장과 팀원이 목표 달성에 대해 논의하는 원온원을 진행하는데, 이는 팀장 평가에도 반영이 될 만큼 중요한 요소이기에 한샘의 팀장들은 대화Conversation하고, 피드백Feedback을 주고, 인정Recognition하는 데 진심일 수밖에 없다. 철저한 상대평가가 가져올 수 있는 팀십Teamship의 부재는 동료평가를 통해 해소하고자 했다. 매해 동료평가를 진행하고, 그 결과를 팀장들에게 오픈해 평가 시 반영할 수 있도록 한 것이다. 지난해에는 인사평가 제도 개편에 나섰다. 역사가 오래되고, 규모가 큰 기업의 경우 무임승차자가 있게 마련이지만, 이들을 방치할 경우 종래에는 핵심인재들이 조직을 떠나는 결과를 맞게 된다. 한샘은 이를 방지하고자 이전부터 상대평가 제도를 운영해 왔다. 다만 S등급과 D등급은 굳이 부여하지 않아도 되는 완화된 방식의 상대평가였다. 그러나 바뀐 인사평가 제도에서는 S등급부터 D등급까지의 6등급으로 평가하고, S등급과 D등급을 필수적으로 선정하게끔 했으며, 임금 인상률도 등급에 따라 차등적으로 적용한다. 특히 D등급의 경우 마이너스 인상률을 도입해 임금이 삭감되는 형태로 변경했다. 뿐만 아니라 한샘에서는 성과평가와 역량평가가 합산되는 형태의 인사평가 제도를 운영하는데, 역량평가 결과가 리더 개인의 주관성에 좌우되거나, 성과평가 결과를 보정하는 도구로 활용될 수 있다는 우려도 있었다. 이러한 우려를 불식하고자 한샘에서는 자사의 일하는 원칙인 '한샘다움'에 기초한 여섯 가지 항목을 동료와 리더가 나눠 평가하도록 했다. '협업' '소통' '칭찬' 항목은 함께 일하는 동료들이 평가하고, '고객 방향성' '의사결정' '탁월한 업무 전문성' 항목은 리더가 평가하도록 함으로써 팀장과 팀원들이 지닌 시각차를 평가에 실제로 반영할 수 있게끔 한 것이다. 나아가 팀장들이 성과평가에 앞서 역량평가 결과를 제출하도록 함으로써 역량평가 결과가 성과평가의 결과를 보정하는 부작용이 발생하지 않도록 했다. 이에 더해 성과평가에 대한 구성원들의 수용성을 높이고자 연말이 되면 '성과 공유 세션'과 '이의 제기 절차'도 운영하고 있다. 성과 공유 세션은 연초에 목표 공유 세션에서 합의한 지표와 목표를 달성했는지, 또 다른 성과는 무엇이 있는지 등을 팀 내에서 공유하는 자리이다. 이를 통해 팀원들은 서로의 성과를 인식하게 되고, 자신이 이룬 성과가 어느 정도인지 가늠할 수 있게 된다. 이후 평가가 마무리되면 피평가자들은 인사 시스템을 통해 자신의 평가등급에 대한 이의를 제기할 수 있고, 팀장은 팀원의 이의 제기에 대해 찬성/거부와 함께 그 이유를 회신한다. 팀장이 거부를 눌러도 차상위 리더에게 다시 이의 제기를 신청할 수 있으며, 만약 차상위 리더가 이의 제기에 찬성을 누르면 HR이 나서 평가에 대한 재합의를 진행한다. 정광현 본부장은 "한샘은 구성원 평균 연령 38세의 비교적 젊은 조직으로, 구성원들이 평가에서의 공정성을 무엇보다 중시한다"며 "인사제도 개편 설명회에서도 고성과 인재를 독려할 수 있는 시스템으로의 변모에 대해 설명했고, 82%에 달하는 높은 찬성률을 받아 현재의 제도를 도입했다"고 밝혔다. 이어 "인사제도와 관련한 모든 새로운 시도는 단박에 의무 도입을 하는 것이 아니라, 최소 3년에 걸쳐 점진적으로 적용하면서 부작용을 최소화하고 있다"며 "이를테면 동료평가 역시 첫해나 그다음 해까진 자율평가로 진행하면서 평가 참여율을 높이고, 세 번째 해가 되면 의무 적용을 하는 식"이라고 덧붙였다. .jpg) '한샘다움'을 실현하는 조직문화 한샘은 지난 2024년 경영환경 변화 속에서도 흔들리지 않을 조직의 정체성을 재정의하고, 구성원 스스로가 동의하고 설명할 수 있는 '일의 기준'을 만들기 위해 '한샘다움'을 수립했다. '더 나은 삶을 위한 공간의 기준을 만들어, 모두의 일상에 가치를 더한다'는 미션 아래 ▲우리는 올바르게 일한다 ▲생각의 방향은 고객을 향한다 ▲문제의 본질을 치열하게 고민하고 집요하게 실행한다 ▲큰 결정은 신중하게, 작은 결정은 신속하게 ▲공동의 목표를 향해 경계 없이 협업한다 ▲소통과 공유는 상대방의 입장에서 충분할 때까지 ▲칭찬은 성장하게 하고, 격려는 도전하게 한다 ▲존경과 권위는 실력으로부터 나온다 ▲언제나 탁월함에 도전한다는 9가지 일하는 원칙을 담았다. 이어 2025년에는 미래에 대한 방향성을 담아 '모든 고객 경험에 확신과 감동을 주는 단 하나의 공간 솔루션 기업'이라는 '2030 비전'을 수립했다. 이 과정에서 한샘은 미션과 비전이 경영진 교체에 따라 흔들리는 구조적 한계를 극복하고자 바텀업 방식으로 구성원들의 의견을 모았고, 사내 체인지 에이전트CA들이 중심이 돼 구성원 설문조사와 심층 인터뷰를 진행해 '한샘다움'을 완성했다. 현재는 '한샘다움'을 구성원들의 일상 속에 자연스럽게 내재화하는 데에 주목하고 있다. 우선 직책자들을 대상으로 '한샘다움 내재화 워크숍'을 진행, 우리 팀에 가장 부합하는 일하는 원칙을 직접 선택하고, 팀원별로 가장 잘 매칭되는 일하는 방식과 태도를 적어보는 활동을 진행했다. 게임처럼 쉽고 편안한 방식을 통해 원칙을 '암기해야 할 문장'이 아니라 '우리 팀의 언어'로 만들고자 한 것이다. 매월 진행되는 사내 타운홀미팅과 'CEO와의 대화'에서도 '한샘다움' 내재화에 박차를 가하고 있다. 타운홀미팅에서는 '2030 비전'에서 강조하고 있는 '고객 경험'을 개선하기 위한 조직별 전략과 구성원들의 작은 성공 경험을 공유한다. 'CEO와의 대화' 자리는 CEO가 직접 나서 구성원들의 질의에 응답하는 방식으로 진행되는데, 이 과정에서 자연스럽게 미션과 일하는 원칙이 화두에 오른다. 이를테면 "'한샘다움'의 9가지 원칙 중 지금 우리에게 가장 중요한 것은 무엇인가"와 같은 질문에 대해 CEO가 직접 답변하며, 구성원들이 스스로 의미를 해석하고 연결하도록 유도하는 식이다. 더불어 일하는 원칙 중 하나인 '칭찬은 성장하게 하고, 격려는 도전하게 한다'를 실천하기 위한 '긍정 소통 캠페인'도 운영 중이다. 칭찬 우체통 링크를 통해 나에게 큰 도움을 준 동료, 귀감이 되는 동료에게 칭찬과 격려의 카드를 전할 수 있다. 정광현 본부장은 "올해는 '본부장과의 대화'를 추가해 본부별 이해와 소통을 통해 공동의 목표를 공유하고 협업을 더욱 용이하게 하며, 한샘다움을 실현한 여러 사례를 조직 내에서 보다 자주 공유하도록 할 계획"이라며 "구성원들이 주도해 만든 '한샘다움'이 조직 내에서 제대로 발현될 수 있도록 앞으로도 다양한 내재화 활동을 진행해 나갈 방침"이라고 밝혔다. AI를 바라보는 한샘의 시선 한샘은 AI를 조직의 생산성과 사고방식을 확장하는 전략적 도구로 바라보고 있다. 이를 위해 'CEO와의 대화'에서도 "AI 시대에 맞는 역량을 갖추자"는 메시지를 지속적으로 강조한다. AI 활용 역량을 모든 구성원이 익숙해져야 할 기본 역량으로 인식시키기 위함이다. 실제 업무 환경도 이에 맞춰 정비했다. 구글 워크스페이스를 도입해 협업 체계를 고도화하고, 제미나이Gemini 유료 버전을 전 구성원에게 제공하고 있다. 또한 업무 목적에 따라 클로바노트, 챗GPT, 캔바 등 다양한 AI 기반 툴의 활용을 지원하고 있다. 기술 활용을 제한하기보다, 올바른 사용 문화를 정립하는 데 초점을 둔 접근이다. HR에서도 AI를 적극 활용하고 있다. 한샘의 다면평가 피드백과 조직문화 진단 결과는 각 조직장에게 리포트 형태로 제공되는데, 이때 구성원들이 작성한 서술형 의견을 AI로 분석·요약해 주요 키워드와 인사이트를 도출하고 보고서에 반영한다. 이를 통해 조직장은 정량 지표뿐 아니라 구성원들의 정성적 목소리까지 입체적으로 파악할 수 있다. 다만 한샘은 AI에 대한 무조건적인 의존은 경계하고 있다. AI의 결과를 그대로 받아들이기보다는, 자신의 판단과 비교·검증하는 과정을 거쳐야 한다는 것이다. 이를 위해 생성형 AI의 '할루시네이션Hallucination' 가능성에 대한 교육도 병행하며, 비판적 사고를 전제로 한 활용 문화를 확산시키고 있다. 정광현 본부장은 "한샘이 지향하는 AI 활용은 '생각을 대신하는 도구'가 아니라 '사고를 확장하는 도구'로서의 역할에 가깝다"며 "기술을 도입하는 데 그치는 것이 아니라, 이를 어떻게 책임 있게 활용할 것인지에 대한 조직적 기준을 세우는 데에도 중점을 두고 있다"고 전했다. .jpg) |
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