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알툴즈, 알약 등의 유틸리티 서비스로 우리에게 잘 알려진 이스트그룹은 32년의 업력을 가진 소프트웨어 기업으로, 2016년부터 AI 전담 조직과 연구소를 구축하며 AI 기술을 축적해 왔다. 최근에는 그동안 쌓아온 AI 기술을 바탕으로 AI 휴먼, SaaS 등으로 사업 영역을 확장하는 한편, 기존의 유틸리티 사업에도 AI를 접목하며 기술을 사업과 고객의 가치로 연결하는 데 집중하고 있다.
이처럼 AI가 사업을 변화시키면서 HR이 고민해야 할 질문도 달라졌다. 단순히 AI를 잘 활용하는 인재를 확보하는 것을 넘어, AI 시대에 어떤 역량을 갖춘 사람이 필요한지, 기존의 업무와 조직을 어떻게 다시 설계할 것인지까지 구상하는 것이 HR의 역할이 된 것이다. 이에 따라 이스트그룹 피플센터는 사업전략이 정해진 뒤 인사제도를 맞추는 과거 HR의 역할에서 벗어나, 사업의 방향을 이해하고 그에 맞는 사람과 조직의 모습을 먼저 고민하는 HR을 지향하고 있다. 박재선 이스트그룹 피플센터 센터장은 "사람을 잘 뽑는 것이 HR의 중간 미션이라면 조직의 건강과 성장을 만들어내는 것은 HR의 궁극적인 역할"이라며 "HR은 '사람을 잘 아는 조직'에서 한 단계 더 나아가 '사람과 조직을 통해 사업의 문제를 해결하는 조직'이 되어야 한다"고 강조했다. 이어 "이제는 HR이 사업이 왜 움직이고 어디에서 막히는지를 깊이 이해하고, 사업부서와 대등한 수준의 인사이트를 바탕으로 사업에 필요한 것이 무엇인지 먼저 질문할 수 있어야 한다"고 밝혔다. .jpg) AI 인재 확보를 위한 채용과 온보딩 이스트그룹 피플센터는 상시 채용 형태로 인턴십을 운영하며 우수한 AI 인재 확보에 박차를 가하고 있다. 특히 디지털 인재양성 및 고용창출을 위한 정부사업인 'K-디지털 트레이닝' 사업의 훈련 기업으로 참여, 직접 과정을 설계하고 해당 과정을 수료한 이들 중 우수한 인재를 자사 인턴십 프로그램과 연계해 채용하고 있다. 이스트그룹이 인턴십 채용 과정에서 중요하게 보는 것은 학습 과정에서의 태도와 프로젝트 수행 경험이다. 특정 AI 툴을 얼마나 능숙하게 다루느냐보다, 어떤 업무를 AI에 맡겼고, 그 결과물을 어떻게 검증했는지를 확인하는 데 집중하고 있다. AI 툴은 하루가 다르게 발전하고 있어 특정 툴을 잘 활용하는 것만으로는 변화에 적응하기 어렵다. 따라서 어떤 AI 툴이 새롭게 등장하더라도 이를 활용해 문제를 해결할 수 있는 역량이 AI 인재가 갖춰야 할 필수적인 역량이라고 보고 있다. 박재선 센터장은 "이스트그룹은 정답을 잘 말하는 사람보다 좋은 질문을 만들고, 자신의 판단 근거를 설명할 수 있는 사람을 찾고 있다"며 "채용 과정부터 4개월간 이어지는 인턴십 프로젝트 기간 동안 이러한 역량을 검증하는 데 집중한다"고 밝혔다. 인턴십 채용이 상시로 이뤄지는 만큼, 특정 시기에 여러 신규 입사자를 모아 동일한 교육을 제공하던 기존의 온보딩 방식에도 한계가 생겼다. 이에 따라 이스트그룹 HR은 신규 입사자가 각자의 입사 시점과 업무에 맞춰 적시에 필요한 내용을 익힐 수 있도록 지난해 온보딩 플랫폼을 직접 구축했다. 이 플랫폼에서는 신규 입사자들이 근로계약 단계에서 필요한 사항부터 회사와 업무를 이해하는 과정까지 직접 경험하고 훈련할 수 있도록 단계별 미션과 체크리스트를 제공한다. 누군가를 따라다니며 하나씩 배우는 도제식 온보딩이 아니라, 신규 입사자가 스스로 미션을 수행하면서 조직과 업무를 익히도록 설계함으로써 현업과 HR의 부담도 덜 수 있었다. 그러면서도 입사 초기와 온보딩을 마무리하는 시점에는 HR과 현업이 직접 개입해 신규 입사자의 정서적 연결을 돕고 조직에 잘 적응할 수 있도록 지원하고 있다. 박 센터장은 "온보딩 미션을 수행한 뒤 HR이나 현업 조직의 멘토와 식사를 함께하면서 입사를 축하하는 것도 이러한 노력 중 하나"라며 "플랫폼으로 온보딩의 효율성을 높이되, 신규 입사자를 맞이하고 조직의 온기를 전하는 일은 사람의 몫으로 남겨두고 있다"고 설명했다. AI를 쓰는 사람에서 AI로 일하는 사람으로 이스트그룹은 일방향적인 교육보다는 직접 AI를 활용해 결과물을 만들어보는 경험이 AI로 일하는 방식을 익히는 데 더 효과적이라고 판단했다. 이를 위해 구성원들이 AI를 자유롭게 활용할 수 있는 환경을 만들고, 업무시간 외에도 직무의 경계를 넘어 AI를 활용한 다양한 시도를 할 수 있도록 적극적으로 지원하고 있다. 우선 AI 툴 사용과 개인 학습에 필요한 교육비를 무제한으로 지원한다. 특정 AI 툴이나 활용 방식을 정해두지 않고, 구성원들이 각자의 업무와 필요에 맞는 AI를 선택해 활용할 수 있도록 지원하는 방식이다. 이를 발판 삼아 현업에서의 AI 활용은 현재 단순한 업무 보조를 넘어 업무 범위를 넓히는 변화로 이어지고 있다. 개발 조직에서는 AI를 활용해 프로덕트를 개발할 뿐만 아니라, 사업 제안서 작성이나 프레젠테이션 자료 제작 등 개발 업무를 넘어 다양한 영역에 AI를 활용하고 있다. 또한 기획이나 사업개발 직무에서도 AI를 활용해 디자인 시안을 만들거나 시장조사와 자료조사 등을 직접 수행하는 사례가 나타나고 있다. AI를 활용해 기존에는 다른 직무나 전문 인력의 도움을 받아야 했던 업무까지 직접 수행할 수 있게 되면서, 한 사람이 담당할 수 있는 업무의 범위 자체가 넓어지고 있는 것이다. 더불어 구성원들이 AI를 어디에 활용할 수 있는지, AI를 활용하면 기존의 일하는 방식이 어떻게 달라질 수 있는지를 직접 경험할 수 있도록 '미니 프로젝트' 참여도 독려하고 있다. 미니 프로젝트에 참여한 구성원에게는 프로젝트 수행에 필요한 비용을 전액 지원해 PBLProject Based Learning 방식으로 직접 프로젝트를 수행할 수 있도록 한다. 실제로 이스트그룹 구성원들은 자율적으로 팀을 꾸려 평소 만들어보고 싶었던 프로덕트나 신규 사업, 기획 등을 정하고 AI를 활용해 직접 구현하고 있다. 프로젝트 주제에는 별도의 제한을 두지 않아 자신의 직무나 업무와 관련된 주제뿐만 아니라 평소 관심을 갖고 있던 아이디어도 자유롭게 선택할 수 있다. 또한 서로 다른 조직의 구성원들이 하나의 팀을 꾸려 각자의 역할을 나누고, 아이디어를 구체화해 PoCProof of Concept 단계까지 구현하는 과정에서 직무의 경계를 넘어 협업할 수 있도록 했다. 이때 프로젝트 결과물의 완성도나 사업화 가능성을 평가하기보다 AI를 활용해 아이디어를 실제로 구현해보는 과정과 그 과정에서 새로운 가능성을 발견하는 데 의미를 두고 있다. 나아가 구성원들의 AI 활용을 독려하기 위해 인사평가에도 AI 활용과 업무 방식의 변화에 대한 노력을 부분적으로 반영하고 있다. 박재선 센터장은 "AI 활용 자체를 평가의 필수 지표로 두고 모든 구성원에게 일률적으로 요구하기보다는 AI를 활용해 업무 방식을 개선하거나 새로운 시도를 한 경우 가점을 주는 방식으로 인사평가에 반영하고 있다"며 "AI를 사용하지 않았다고 불이익을 주기보다, 적극적으로 활용해 업무를 개선한 구성원의 노력을 인정하는 데 초점을 맞추고자 한다"고 설명했다. .jpg) 일의 양보다 변화와 가치를 보는 성과관리 AI 활용으로 일하는 방식이 달라지고 있는 만큼, 성과를 바라보는 기준도 달라져야 한다. 이스트그룹이 생각하는 성과는 '수행한 일의 양'이 아니라, '맡은 역할을 통해 조직에 어떤 변화와 가치를 만들어냈는가'에 가깝다. 그래서 목표를 세울 때도 개인이 수행해야 할 업무를 나열하는 데 그치지 않고, 각 업무가 조직의 우선순위와 어떻게 연결되고 어떤 성과로 이어지는지를 중요하게 본다. 이에 따라 성과관리 역시 일의 양이나 결과만 확인하는 것이 아니라, 목표를 세우고 실행하는 과정에서 어떤 변화와 가치를 만들어냈는지 리더와의 피드백을 통해 지속적으로 확인하는 방식으로 바꿔가고 있다. 성과관리 방향에 맞춰 성과평가 방식에도 변화를 줬다. 기존에는 상하반기에 1회씩 평가를 진행했지만, 정해진 시점에만 평가를 하다 보니 최근 달성한 성과에 좌우되거나 구성원의 평가 피로도가 높아지는 문제가 있었다. 이에 따라 정기평가는 연 1회 진행하되, 본인의 성과를 별도로 설명하고 싶은 경우 '자기성과 기술서'를 연중 상시로 제출할 수 있도록 했다. 연초에 큰 성과를 냈더라도 연말까지 기다리면 성과가 희석될 수 있기 때문에 구성원들이 시점에 관계없이 본인의 성과를 설명할 수 있도록 한 것이다. 다만 자기성과 기술서가 무분별하게 활용되는 것을 방지하기 위해 재무적 성과를 보여주는 지표가 있거나, 재무적 성과로 바로 드러나지 않더라도 무형의 AI 기술 관련 요건을 충족한 경우에 한해 제출할 수 있도록 했다. 자기성과 기술서가 접수되면 해당 구성원의 리더가 먼저 의견을 주고, 이후 인사위원회에서 평가를 진행해 성과 달성이 인정되면 그 결과를 즉시 연봉에 반영한다. 이처럼 성과관리와 성과평가가 상시로 이뤄지는 환경에서는 리더가 구성원의 성과를 얼마나 구체적으로 파악하고 피드백을 주느냐가 중요하다. 이를 위해 이스트그룹에서는 평가 시즌에 앞서 두 차례의 리더십 사전교육을 실시하고, 외부 전문가와 인사조직이 함께 롤플레잉 방식의 모의훈련을 진행하며 리더의 피드백 역량 향상을 돕고 있다. 나아가 평가 이후에는 조직진단을 통해 구성원들의 피드백을 익명으로 취합하고, 이를 리더에게 전달해 리더십 개선으로 이어질 수 있도록 지원한다. 박재선 센터장은 "성과를 정확하게 측정하는 것뿐만 아니라, 평가와 피드백을 통해 다음 성과로 이어지게 만드는 것까지 리더가 수행해야 할 성과관리의 범위"라며 "일의 양보다는 일을 통해 이끌어낸 변화의 가치를 파악하고 인정해주는 성과평가를 만들어가고자 한다"고 전했다. .jpg) |
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