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조직개편을 둘러싼 논의는 대체로 두 갈래로 흐른다. 하나는 '어떻게 바꿀 것인가'이고, 또 다른 하나는 '얼마나 빨리 바꿀 것인가'이다. '조직도를 어떻게 나눌지' '의사결정 단계를 몇 단계로 줄일지' '스쿼드인지 매트릭스인지'와 같은 구조에 대한 논의가 여기에 해당한다. 그러나 정작 많은 조직이 '그래서 무엇이 달라졌을 때 이 개편을 성공이라고 말할 수 있는가?'라는 질문을 놓치고 있다.
.jpg) 조직도만 바뀌고 달라진 게 없는 기업의 딜레마 IT 서비스 기업 K사는 2025년 초, 급변하는 시장에 대응하기 위해 대대적인 조직개편을 단행했다. 기존의 기능 중심 조직을 고객 중심의 '스쿼드Squad' 조직으로 전환하고, 의사결정 단계를 5단계에서 3단계로 축소했다. 개편 직후 경영진은 "이제 우리도 실시간으로 반응하는 애자일 조직이 됐다"며 고무적인 발표를 했다. 그러나 6개월 뒤, 인사팀장 A씨는 곤혹스러운 상황에 처했다. CEO는 "개편 이후 매출 지표가 획기적으로 나아지지 않았는데, 개편이 성공한 게 맞느냐"며 다그쳤고, 현장 직원들은 "말만 스쿼드지, 여전히 보고 체계는 복잡하고 협업은 더 어려워졌다"며 불만을 터뜨렸다. K사의 사례는 많은 기업이 겪는 공통된 비극을 보여준다. 수개월간 밤을 새워 조직도를 다시 그렸지만, 정작 그 변화가 성공했는지를 증명하는 기준을 설정하지 않았기 때문이다. 조직개편은 단순히 박스Box를 옮기는 작업이 아니라 변화한 목적지를 향해 엔진의 설정을 다시 맞추는 정렬Alignment 작업이다. 엔진을 튜닝했다면 튜닝한 결과에 맞춰 성능을 확인해야 한다. 속도를 위해 튜닝했다면 제로백을 재야 하고, 연비 개선을 위해 튜닝했다면 연비를 재야 하는 법이다. 이는 조직도 마찬가지로, 조직개편을 했다면 그 목적에 맞춰 성공 여부를 판단할 측정지표도 달라져야 한다. 목적이 다르면 측정지표도 달라야 한다 성공적으로 조직개편을 이룬 글로벌 기업들의 사례를 살펴보면, 하나의 공통된 결론에 이른다. 조직개편의 목적이 다르면 성과를 판단하는 측정지표 역시 달라져야 한다는 것이다. 다시 말해 무엇을 바꾸고자 했는지가 곧 무엇을 측정할 것인지를 결정한다. 예컨대 마이크로소프트는 사티아 나델라 취임 이후 '클라우드 퍼스트Cloud First' 전략을 추진하며, 조직개편의 핵심 목표를 협업과 문화적 정렬로 설정했다. 나델라는 매출 성장만으로는 변화의 성과를 설명할 수 없다고 판단했기에, 내부를 향해 총을 겨누는 조직으로 비유될 만큼 부서 간 경쟁이 극심했던 마이크로소프트의 문화를 변화의 축으로 둔 것이다. 이에 조직 네트워크 분석ONA을 도입해 부서 간 정보 흐름이 얼마나 유기적으로 연결되는지, 리더가 타인의 성공에 얼마나 기여하고 있는지를 주요 지표로 삼았다. 엔진의 출력을 높이기보다, 조직이라는 시스템 내부의 마찰을 줄이는 데 초점을 맞춘 셈이다. 반면 카카오와 스포티파이는 전혀 다른 목적에서 조직을 재편했다. 이들은 빠르게 변하는 시장에 즉각 대응하기 위해 조직을 소규모 단위로 나누는 '스쿼드Squad' 구조를 택했고, 여기서 가장 중요한 성과 지표는 매출이 아니라 출시 속도와 기민성이었다. 아이디어가 실제 서비스나 제품으로 구현되기까지 걸리는 시간, 즉 타임 투 마켓Time-to-Market이 조직개편의 성패를 가르는 핵심 기준으로 작동했다. 삼성전자의 사례 역시 목적과 지표의 관계를 잘 보여준다. 2021년 가전과 모바일 사업을 DXDevice eXperience 부문으로 통합한 삼성전자의 개편 목적은 비용 절감 그 자체가 아니라, 사용자 경험의 연결과 시너지 창출이었다. 이에 따라 단순한 중복 비용 감소뿐 아니라, 교차 제품 사용률과 같은 ... 중략 ... |
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