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최근 여러 조직에서 흐름을 읽어야 한다는 말이 반복된다. 정체되어서는 안 된다는 주문도 뒤따른다. 이는 결국 쉬지 않고 무언가를 해야 한다는 압박으로 이어진다. 여기에 '이전과는 달라야 한다'는 조건이 더해지면, 변화와 혁신이라는 단어가 자연스럽게 등장한다.
.jpg) 변화와 혁신은 꼭 있어야 하나 혁신Innovation은 기존에 존재하지 않았던 것을 만들어내는 행위를 의미한다. 동시에 기존의 것에 강도 높은 변화를 가해 전혀 다른 가치를 부여하는 과정이기도 하다. 여기서 말하는 변화Change란 이전과는 다른 결과물이나 행동을 뜻하며, 변화와 혁신 모두 현 상태를 유지하려는 우리를 끊임없이 자극하고 도전을 요구한다. 특히 직장인이라면 업무 혁신을 주제로 중복되거나 불필요한 업무를 줄이기 위한 프로젝트를 한 번쯤 경험해 봤을 것이다. 업무 매뉴얼을 정비해 절차를 단순화하거나, 시스템으로 대체 가능한 영역을 자동화해 업무 프로세스를 개선한 사례도 빈번하다. 우리는 여기에 '업무 혁신'이나 '프로세스 고도화'라는 이름을 붙여왔다. 그리고 지금은 AI를 활용한 간소화와 고도화가 과거보다 훨씬 수월한 방식으로 변화를 이끌어내고 있다. 사업 전략 차원에서도 마찬가지다. 새로운 시장 개척을 위해 외부 환경 변화에 맞춰 전략을 수정하고, 조직의 체질 개선을 위해 파격적인 조직개편이나 인력 구조조정을 시행하기도 한다. 많은 기업이 이러한 변화를 추진하고 있으며, 변화의 필요성에 대해서도 대부분 공감하고 있다. 다만 그 과정이 구성원 모두에게 피로와 스트레스로 작용하고 있다는 점 역시 부정하기 어렵다. 그렇다면 우리는 변화와 혁신을 어떻게 받아들이고 바라봐야 할까? 변화 요구는 현재에 대한 부정이 아니다 변화는 현재를 부정하는 것이 아니라, 더 나은 상태를 향해 나아가기 위한 선택이다. 변화가 필요하다는 말은 나아져야 한다는 의미이지, 지금이 잘못됐다는 판단을 전제로 하지는 않는다. 그럼에도 우리는 종종 변화 요구를 현재에 대한 부정으로 받아들이곤 한다. 이러한 오해는 '현재에 안주하는 것'과 '현재에 만족하는 것'을 혼동하는 데서 비롯된다. 현재에 안주한 사람에게 혁신과 변화는 부담과 스트레스로 다가온다. 반면 현재에 만족하는 사람에게 변화는 또 다른 성취를 향한 도전이자 기회로 인식된다. 현재를 부정하지 않고 더 나은 방향을 지향하는 변화는 오히려 긍정적인 자극과 에너지를 만들어낸다. 조직 내 고성과 인력을 떠올려보면 이러한 태도 차이는 더욱 분명해진다. 대체로 고성과 인력은 변화를 위협이 아닌 기회로 받아들이는 경우가 많다. 반대로 저성과 인력의 경우 변화에 따른 스트레스와 피로를 크게 느끼며, 이를 감당하지 못하는 장면도 적지 않게 나타난다. 교육 과정 참여도만 보더라도 성과가 좋은 인력일수록 적극적인 태도를 보이며, 교육을 피곤한 의무가 아니라 회사가 제공하는 성장의 기회로 인식한다. 물론 개인이 처한 환경과 성향에 따라 반응은 다를 수 있다. 그럼에도 변화 과정에서 느끼는 스트레스와 피로를 단순한 부정적 감정으로만 해석하기보다는, 성장과 전환을 자극하는 에너지로 재해석할 필요가 있다. 우리 모두가 느끼는 부담임을 기억하자 일을 하다 보면 나만 최선을 다하고 있고, 동료들은 상대적으로 나태해 보이며 내가 가장 크게 팀 성과에 기여하는 것처럼 느껴질 때가 있다. 문제는 이러한 상황에서 변화와 혁신을 주도해야 한다는 부담을 더 크게 느끼게 된다는 것이다. 그러나 이 부담은 나만의 것이 아니라는 점을 강조하고 싶다. 각자의 자리에서 모두가 저마다의 부담을 안고 버텨왔기에 회사가 지금까지 존재해왔고, 중장기 계획 실행도 가능했던 것이다. 물론 이런 부담을 전혀 느껴본 적이 없다면 스스로에 대한 동료들의 평가를 한 번 돌아볼 필요가 있다. 반대로 이 부담을 스트레스가 아닌 자극과 에너지로 느끼고 있다면, 스스로를 인정해도 좋을 것이다. 함께 고민하는 문화가 중요한 이유 개인 스포츠는 자신의 컨디션에만 집중하면 되지만, 단체 스포츠는 동료의 도움과 격려가 성과에 직접적인 영향을 미친다. 회사 역시 단체전이다. 동료의 지원으로 변화와 혁신 과정에서 느끼는 피로감을 낮출 수 있는 이유가 여기에 있다. 주요 사업의 다음 단계를 모색하거나 신사업 아이디어를 발굴하기 위해 공모전을 운영하는 것도 같은 맥락이다. 이는 기존 사업 담당자에게 집중되는 부담을 분산시키는 동시에, 다른 시각에서 새로운 인사이트를 얻고 조직 내 숨어있는 아이디어 인재를 발견하려는 시도다. 주니어 직원들의 의견을 들을 수 있는 채널 역시 필요하다. 조직에 새롭게 들어와 기존 제도와 관행에서 비교적 자유로운 신입사원이나 주니어 직원들의 시선은 변화에 필요한 중요한 자극이 될 수 있다. 그리고 협업 과정에서 다른 조직의 직무 전문가들이 제시하는 의견을 수용하는 태도 역시 중요하다. 여기서 말하는 수용은 단순한 동의가 아니라, 다양한 관점을 포용해 일의 완성도를 높이는 협업 역량을 의미한다. 이러한 수용도를 개인의 태도에만 맡길 것이 아니라, 조직 차원에서 중점 역량으로 명확히 정의하고 역량 교육이나 평가 지표에까지 반영하는 것 역시 하나의 방안이 될 수 있다. 기업과 경영자에게 있어 변화와 혁신은 어느 시대에나 강조돼 온, 반드시 풀어야 할 숙제와도 같다. 다만 이 숙제는 개인이 홀로 해결할 수 있는 것이 아니기에, 함께 고민하고 찾아갈 때 비로소 해답을 찾을 수 있다. 이를 위해 인사는 구성원들이 변화와 혁신을 즐길 수 있도록 충분한 기회를 제공하고 있는지 스스로 점검해야 한다. 만약 변화와 혁신을 함께 고민하고 찾아가는 문화가 전제되지 않는다면, 인사는 직원들의 동반자가 아니라 스트레스와 피로를 전달하는 역할에 머물게 될 것임을 명심해야 한다. * 이승찬 NHN 인사총괄 이사는 대림코퍼레이션 인사팀에 입사해 인사업무를 시작했고, NHN 인사팀장, 미국법인 인사팀장을 거쳤다. 넵튠 인사총괄로 옮겨 벤처기업 인사를 경험했으며, 다시 NHN으로 이동해 현재 인사지원그룹을 이끌며 인사와 조직문화 전반을 총괄하고 있다. |
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