|
최근 많은 기업들이 코칭 역량을 리더십의 핵심 자질로 인식하고, 코치형 리더를 양성하는 데 주력하고 있다. 더 이상 통제와 지시 중심의 리더십만으로는 구성원의 자발성과 몰입을 이끌어내기 어렵기 때문이다. 이에 따라 많은 조직에서는 리더들에게 코칭 교육을 제공하고, 리더에게 전문 코치 자격을 갖추도록 지원하기도 한다. 그러나 리더가 코칭 스킬을 익히는 것과 이를 조직 현장에서 효과적으로 실천하는 것은 전혀 다른 문제다. 특히 성과 중심의 경영 환경에서 코칭의 이상적 접근이 실제 리더십 효과로 전환되기 위해 보다 정교한 맥락 이해와 전략적 적용이 필요하다.
 리더 코칭 행동의 모순적 속성 심리적 지원이나 성장을 중심으로 한 전통적 코칭 모델은 조직 현실에서 단독으로 작동하기 어렵다. 뉴사우스웨일스UNSW 경영대학 피터 헤슬린 교수는 조직 맥락의 리더 코칭은 단일 접근이 아닌, '지도Guidance' '촉진Facilitation' '고무Inspiration'라는 세 가지 요소의 유기적 조합으로 구성돼야 함을 제안했다. 이 세 가지는 단순한 스킬셋이 아닌, 다음과 같은 조직의 핵심 긴장 상황을 동시에 다루는 전략적 접근이라 볼 수 있다. '지도'는 명확한 성과 기대와 성과 결과, 그리고 어떻게 성과를 향상시킬지에 대한 건설적 피드백을 제공하는 행동이다. 이는 리더가 직원에게 명확한 방향을 제시하고 피드백을 통해 통제력을 행사하는 방식이다. 목표 달성을 위한 수렴적 사고Convergent Thinking1)를 촉진하며 기존의 지식과 경험을 기반으로 성과를 향상시키는 데 초점을 맞춘다는 점에서 조직의 안정성 유지와도 관련돼 있다. '촉진'은 직원들이 스스로 문제를 분석하고 해결 방안을 탐색해 성과를 향상시킬 수 있도록 돕는 행동이다. 촉진 행동은 직원이 자율적이고 주도적으로 새로운 아이디어와 창의적 해결책을 탐색하도록 한다는 점에서 발산적 사고Divergent Thinking2)와 관련돼 있다. '고무'는 직원들이 자신의 잠재력을 깨닫고 발전시키도록 도전을 북돋는 행동이다. 기존 방식에서 벗어난 혁신적인 도전을 요구해 성장과 변화를 촉진시킨다는 점에서 자율성과 발산적 사고와 관련돼 있다. 이러한 코칭 행동의 세 가지 요소는 직원의 자율성을 증진시키려는 동시에 특정한 방향성을 부여하려는 모순적 특징을 가진다. 따라서 리더가 세 가지 행동 간의 역동적 균형을 찾지 못하면 리더 자신뿐만 아니라 모순적 행동들 간의 긴장을 경험하는 직원들도 혼란에 빠질 수 있다. 코칭 리더십뿐만 아니라 여타 리더십 효과성을 논할 때 잊지 말아야 할 것이 있다. '리더가 무엇을 했는가'보다 '직원이 어떻게 느끼는가'에 따라 리더십 효과성이 결정된다는 것이다. 리더의 코칭 행동은 팀원 입장에서 '주관적 경험'으로 작용해 이들의 몰입과 성취 등에 직접적인 영향을 미친다. 예를 들어 리더의 과도한 지도는 통제받고 있다는 인식과 수동성을 유발할 수 있으며, 명확한 방향성 없이 주도권을 직원에게 넘겨준 리더의 탐색적 질문은 오히려 '방임'처럼 느껴질 수 있다. 현실성이 괴리된 도전 부여는 직원으로 하여금 심리적 부담을 주고 리더의 '선한 의도'로 무의미하게 느껴질 수 있다. 리더의 효과적 코칭 행동 실행 전략 리더 코칭 행동의 모순적 특성을 '유익하게' 만들기 위해서는 다음의 전략이 필요하다. 먼저, 코칭 스타일의 역동적 전환이 필요하다. 리더의 코칭은 '한 가지 방식'을 강조하는 것이 아닌, 팀의 상태에 맞춘 역동적 균형 조정을 통해 이루어져야 한다. 팀의 상태, 과업 난이도, 구성원의 역량에 따라 지도-촉진-고무를 유연하게 조합해야 한다. 예를 들어 신입일수록 지도형 코칭이, 숙련자는 촉진과 고무형 코칭이 적합할 것이다. 리더의 코칭 방식에 대해 팀에게 알려주는 명확하고 투명한 메타 커뮤니케이션이 필요하다. 이는 리더의 코칭 행동에 대한 직원들의 신뢰를 높여 리더의 코칭을 긍정적으로 수용하게 한다. 예를 들어 "지금은 우리가 방향을 잡는 게 중요해서, 오늘은 제가 조금 더 구체적으로 가이드를 드릴게요. 이후엔 다시 여러분이 중심이 되는 방식으로 전환할 거예요"라는 언급은 직원이 리더의 코칭 행동을 수용하는 데 도움이 된다. 또한 자율성과 책임을 연결해야 한다. 촉진형 코칭은 자율성과 역량을 키워주지만, 명확한 기준이 없을 경우 불확실성과 부담을 줄 수 있다. 비전과 도전을 부여하는 고무형 코칭은 현실과의 간극이 클 경우 오히려 소진을 유발한다. 예를 들어 자율을 부여했지만 기대치, 기준, 점검 시점에 대한 구체적인 지침을 제공하지 않는다면 직원의 결과물은 조직의 방향과 불일치할 수 있다. 기껏 자유롭게 아이디어를 내 보라고 해놓고 아이디어가 활용되지 않는다면, "자유롭게 해보라"는 리더의 촉진 행동에 대해 구성원들은 불신을 갖게 될 것이다. "네 방식대로 해 봐라. 다만 중간에 한 번 공유해서 함께 점검하자"는 자율성과 책임을 연결시키는 것이 코칭의 방식이다. 더불어 유익한 고무적 코칭을 위해서는 실패를 허용하는 회복 환경이 조성돼야 한다. 리더가 자신의 취약성을 공유해 심리적 안전감을 높이고, 실패했을 때 이를 성장 기회로 연결시키는 리더의 관점과 커뮤니케이션이 필요하다. 지속가능한 코칭 리더십 만들기 리더 개인이 아무리 코칭을 잘해도, 조직의 문화적 기반이 리더의 코칭 행동을 뒷받침하지 않으면 지속성과 효과성이 떨어진다. 심리적 안전감, 수평적 피드백, 실험에 대한 허용 등의 조직문화가 없으면 코칭이 어색하거나 부자연스럽게 받아들여지고 리더도 점점 코칭을 꺼리거나 포기하게 된다. 마지막으로 중요한 점은 리더 자신 또한 '코칭받는 사람'이 돼야 한다는 것이다. 코칭은 에너지를 소모하는 리더십 방식이기에, 리더의 지속적인 성장과 성찰을 지지해 에너지를 채워주는 상호 피드백 구조가 조직 시스템으로 작동해야 한다. '리더를 리드'하는 구조가 없다면, 코칭은 쉽게 지치고 왜곡될 수 있다. 1) 수렴적 사고Convergent Thinking : 실용적이고 실행 가능한 해결책을 도출해 선택하는 사고방식 2) 발산적 사고Divergent Thinking : 가능한 많은 아이디어를 생성하고 다양한 가능성을 탐색하는 사고방식 |
|
|
