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조직의 리더라면 누구나 한 번쯤 '갈등을 변화와 성장의 에너지로 만들지, 아니면 조직을 망치는 분열의 불씨로 볼 것인지'에 대한 고민에 직면하게 된다. 때로는 끝없는 갈등 중재에 지쳐 한숨을 내쉬기도 한다. 하지만 우리 삶의 모든 성장은 '갈등'을 통해 이뤄진다. 청소년이 정체성을 찾아갈 때도, 성인이 새로운 환경에 적응할 때도 늘 갈등이 있다. 조직의 갈등도 성장의 한 과정이다. 우리에게 필요한 것은 이런 갈등을 바라보는 새로운 시각이다. 갈등을 피해야 할 장애물이 아닌, 뛰어넘을 도약대로 보는 것이다.
.jpg) 갈등은 비정상이 아니다 우리는 가끔 세상을 단순하게 바라본다. '갈등이 있으면 나쁘고, 없으면 좋다'는 식이다. 필자를 포함한 많은 리더들은 정상과 비정상이란 이분법적 사고로 조직을 바라보곤 한다. 하지만 현실은 결코 단순하지 않기에 이러한 이분법적 사고가 더 문제일 수 있다. 혁신은 당연한 것을 낯설게 볼 때 일어나기에 어쩌면 갈등이 없는 조직이 더 위험할 수 있다. 구성원이 생각하기를 포기했거나 타성대로 움직이거나, 자신의 진짜 의견을 숨기고 있다는 신호일 수 있기 때문이다. 우리에게 정상 체온이 있는 것처럼, 건강한 조직에도 적정한 수준의 갈등이 있다. 문제는 갈등의 유무가 아니라, 그것을 어떻게 관리하고 활용하느냐에 있다. 갈등이 더욱 복잡해진 이유 과거의 조직과 달리, 오늘날 갈등은 훨씬 더 복잡한 양상을 띤다. 이는 우리 사회가 겪고 있는 근본적인 변화와 깊은 관련이 있다. 먼저, 이제는 '개성의 시대'가 됐다. '조직'의 실적보다 '개인'의 성장과 가치를 중요시하는 문화가 자리잡았다. 이는 긍정적인 변화이지만, 동시에 새로운 형태의 갈등을 야기한다. '현업의 진화'도 갈등을 복잡하게 만든 원인 중 하나다. 부서 간 경계가 허물어지면서 협업은 더욱 복잡해졌다. 이 과정에서 책임과 권한의 불균형 및 경계의 모호함은 새로운 갈등을 빚어냈다. 또한 '세대 간 사고방식의 차이'도 갈등을 만든다. 디지털 네이티브 세대와 아날로그 세대의 공존은 단순한 세대 차이를 넘어, 근본적인 사고방식과 일하는 방식의 차이를 드러낸다. 아날로그 세대가 과정에 주목한다면, 디지털 세대는 성공 결과를 축적하는 것을 선호한다. 이러한 차이는 갈등을 더욱 복잡하게 만든다. '업무 과중의 현실' 도 갈등을 부른다. 인구 감소, 시장 상황 악화, AI 대체와 함께 찾아온 인력 부족은 한 사람이 여러 역할을 감당해야 하는 상황을 만들었다. 여유가 줄고 모호성이 늘어나면 갈등은 증폭될 수밖에 없다. 갈등을 해결하는 지혜로운 방법 과거의 갈등 해결 방식은 주로 '타협'과 '조율'이었지만 이제는 더 적극적이고 창의적인 접근이 필요하다. 갈등을 '관리'한다는 것은 갈등을 억누르거나 회피하는 것이 아니라, 이를 조직 발전의 동력으로 전환하는 것을 의미한다. 의사결정 방식을 명확히 하기 많은 갈등이 '누가 결정하는가?'라는 불명확함에서 시작된다. 리더는 모든 결정에 책임을 져야 한다는 부담을 느끼고, 구성원은 참여 기회를 얻지 못해 불만을 품게 된다. 따라서 의사결정 권한 프레임을 명확히 세워 통보, 설득, 상의, 합의, 조언, 질의, 위임을 명확히 하면 갈등과 오해를 줄일 수 있다. 협업의 공식 만들기 새로운 업무 방식과 기존 방식이 충돌할 때는 모두가 동의할 수 있는 '협업의 공식'을 수립해야 한다. 재택근무 규칙, 피드백 방식, 업무 분배, 회의 원칙을 함께 정하고 문서화하는 과정 자체가 갈등 예방의 첫걸음이다. 예를 들어 일상 보고, 긴급 요청, 프로젝트 기획, 회의록 공유 등의 업무 유형별로 기대되는 커뮤니케이션 방식을 정하는 것이다. 구조적 관점으로 보기 갈등이 반복된다면, 이는 개인의 성향이나 실력 문제가 아닐 수 있다. 같은 자리에 다른 사람이 와도 비슷한 갈등이 발생한다면 구조의 문제일 가능성이 높다. 이럴 때에는 '이 갈등이 특정 상황에서만 발생하는가?' '반복되는 패턴이 있는가?' '업무 프로세스나 의사소통 체계에 문제는 없나?' '역할과 책임이 명확하게 정의돼 있는가?'와 같은 질문을 되짚어보자. 한계선 피드백 활용하기 모든 것을 이해하고 수용하는 것만이 정답이 아니다. 때로는 명확한 한계선을 그어야 할 때가 있다. 한계선이란 구체적인 행동 변화 목표와 기한을 설정하는 것이다. 변화가 없을 경우의 결과도 분명히 제시해야 한다. 하지만 이때도 비난이 아닌 행동과 결과에 초점을 맞춘 피드백이 필요하다. 한계선 피드백은 조직 내 기대치를 명확히 하고 책임감을 부여하는 데 효과적이다. 특히 지속적인 문제 행동이 반복될 경우, 감정적 대응이 아니라 구체적인 개선 기준과 후속 조치를 설정해야 한다. 이를 통해 수용 가능한 행동 범위를 명확히 하고, 직원이 자율성을 발휘하되 조직의 가치와 목표를 준수하도록 돕는다. 또한 한계선을 설정하는 과정에서 당사자의 의견을 듣고 협력적인 해결책을 모색하면 피드백이 더 효과적으로 작용할 수 있다. 갈등의 조기 감지와 예방 작은 불씨는 금방 큰불이 될 수 있기에 리더는 반복되는 불만사항, 특정 팀 간의 미묘한 긴장감, 비공식적 대화에서 드러나는 불만과 같은 신호들을 민감하게 파악해야 한다. 리더가 이를 발견해 해결하려는 모습을 보이면 구성원들은 자신의 목소리가 존중받고 있다는 신뢰를 갖게 된다. 갈등은 때로는 우리의 에너지를 고갈시키고, 관계를 흔든다. 하지만 갈등을 어떻게 해석하고 다루느냐에 따라 완전히 다른 결과를 만들어낼 수 있다. 만약 조직 내에서 갈등이 일어나고 있다면, '이 갈등이 우리 조직에 말하고 있는 것은 무엇일까?' '이 상황을 통해 우리가 배울 수 있는 것은 무엇일까?' '이 갈등을 어떻게 성장의 기회로 만들 수 있을까?'라고 자문해보면 어떨까? * 최윤희 총괄책임은 27년간 교육, 인사, 조직문화 업무를 수행하고 있다. 비상교육의 성장과 성과를 이끌고 있는 피드백 중심의 평가제도인 '밸류업' 시스템 기획자이며, 저서로는 《모든 것은 태도에서 결정된다》가 있다. |
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