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2020년을 기점으로 직급체계 개편을 시도하는 기업들이 눈에 띄게 증가했다. 국내에서 진행된 직급개편은 크게 두 가지 방향성을 보였는데, 하나는 기존의 세분화된 직급을 단순화해 묶는 통합을 통한 단순화, 다른 하나는 연공서열에서 직무가치, 역할, 역량으로의 직급 기준 전환이었다. 전자의 주된 목적은 경영환경 변화에 따른 신속한 의사결정과 수평적 조직문화를 구축해 협업을 활성화하는 데 있었고, 후자의 주된 목적은 연공서열 체계에서 발생할 수밖에 없는 인건비당 생산성 감소를 줄이고, 생산성과 효율성을 강화하는 데 있었다.
그렇다면 과연 직급체계 개편을 시도한 기업들은 이 두 가지 목적을 달성했을까? 또한 개편 과정에서 생겨난 부작용은 무엇이고, 부작용을 해결하기 위한 일종의 보완책은 무엇이며, 이런 보완책들은 효과적이었는지 되짚어 볼 필요가 있다. .jpg) 직급 통합을 통한 조직 단순화 직급 통합을 통한 직급 축소는 현장직보다는 사무직을 중심으로 도입되고 있다. 대기업뿐만 아니라 스타트업에서 성장한 유니콘 기업과 다수의 중견기업도 이미 이 흐름에 합류하고 있다. 기존의 사원-대리-과장-차장-부장 체계의 직급을 역할과 역량 또는 역할과 역량을 혼합한 3~4단계의 구조로 단순화하는 방식이 일반적인데, 이러한 방식을 적용함으로써 기업이 추구하는 목적을 달성했는지 여부는 미완의 성공이라고 평가할 수 있다. 그러나 과거 철옹성같이 여겨지던 사원-대리-과장-차장-부장 체계가 사무직을 중심으로 지난 5년간 상당 부분 사라졌으며, 수평적 조직문화가 과거보다 눈에 띄게 강화된 것은 명백한 사실이다. 또한 협업이 필수적인 각종 프로젝트 조직의 활성화, 인재 역량 향상 속도의 증가, 조직구성원 간 상호 존중과 수평성에 대한 수용성 강화 등은 분명 과거에 비해 월등히 달라진 점들이다. 물론 이런 효과에 대한 회의적인 시각도 많고, 직급 통합만 하고 조직의 의사결정 관행이나 방식은 여전히 과거의 패러다임에 머물러 있는 기업도 많다. 그러나 직급체계 개편이 전반적으로 한국 기업의 조직문화와 인사체계를 긍정적으로 전환시키는 효과가 있었음은 분명하다. 다만, 직급 통합 이후 이어져야 하는 조직 변화들은 단기간에 이뤄지지 않는다. 통합 목적에 맞는 인사운영, 조직 내 일하는 방식, 리더와 구성원의 의식과 인식변화는 장기간에 걸쳐 작은 변화가 쌓이면서 형성되는 것이다. 따라서 짧은 시간 내에 직급 통합의 효과가 없었다고 단정하며 다시 과거로 회귀하는 것은 경계해야 한다. .jpg) 직급 기준의 변화와 방향성 직급 기준의 변화는 그간 다양한 형태로 전개됐다. 그러나 어떠한 변화든 근본적인 목적은 연공서열 중심의 보상 체계를 완화하고, 인건비당 생산성을 높이는 데 있다. ... 중략 ... |
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