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코로나 팬데믹 기간 경기 부양을 목적으로 시장에 투입된 많은 자금은 거품이란 부작용을 남겼다. 시장의 거품이 꺼지며 인재 쟁탈전을 벌이던 기업은 채용을 줄이는 데 그치지 않고, 어렵게 채용한 인력을 내보내는 중이다. 이런 상황에서 우리는 일반적으로 조직의 위기가 외부 요인에 기인한다고 생각하지만, 위기 속에서 빠르게 성장하는 기업도 있기에 조직의 위기를 모두 외부 탓으로 돌릴 수만은 없다. 외부 환경의 변화에 적응하지 못한 조직 내부의 문제를 인정하고, 내부의 원인을 찾아 개선하는 데 집중해야 한다.
.jpg) 답을 모르는 세상사, 조율자가 필요하다 필자는 이상적인 상황이라면 리더는 필요하지 않다고 믿는다. 모든 구성원이 공동의 목표 달성을 위해 옳은 결정을 하고, 서로 신뢰하고 지원하며 함께 더 나은 대안을 찾는 데 열중한다면 사실, 리더가 해야 할 역할은 없다. 하지만 현실이 이상적일 수만은 없기에 리더는 단순히 필요한 정도가 아니라 매우 중요한 역할을 수행한다. 세상사 답을 모르는 일이 흔하니 효과적으로 협업하고, 합의해 실행하고, 피드백을 받아 더 나은 대안을 찾아야 하기에 이를 조율할 리더가 필요하다. 조율자는 현상을 파악하고 여러 제약 조건을 고려해 관련자들이 합의안에 도달하게 돕는다. 또한 조율자는 이유를 묻고, 충분한 논의가 진행되도록 촉진하고, 소외되거나 일방적인 결론을 강권하는 상황이 발생하지 않게 관리한다. 그 결과 서로가 상대방의 관점을 이해할 수 있어 합의안의 달성이 참여자 모두의 중요한 목표가 되도록 리더십을 발휘한다. 조율자의 역할을 수행하기 위한 요건 리더가 조율자가 되려면 경청하는 능력과 논리력이 필요하다. 경청은 다른 사람의 말을 주의 깊게 들어 의견, 감정, 아이디어를 이해하는 능력이다. 경청하는 능력이 높으면 편견 없이 여러 사람의 의견을 끝까지 듣고 진의를 파악할 수 있다. 나아가 말하는 사람의 비언어적 신호와 감정을 포착하고, 그들의 관점을 공감하며 이해한다. 경청은 의사소통의 핵심으로 상호 신뢰를 쌓는 기반이다. 경청하는 능력을 발휘하려면 대화 중 다른 생각이나 방해 요소로 산만해지지 않고, 말하는 사람에게 전적으로 집중해 말하는 사람의 주장과 아이디어를 분석하며, 필요한 경우 질문과 답변을 통해 더 깊은 이해를 추구하는 비판적 듣기를 해야 한다. 나아가 말하는 사람의 몸짓, 표정, 목소리 등 비언어적 신호를 주의 깊게 관찰해 상대의 의도를 더 잘 이해하고, 상대방의 감정과 관점을 이해해 공감을 표현함으로써 신뢰를 구축할 수 있어야 한다. 끝으로 적절한 피드백과 반응을 제공해 대화 상대가 자신의 말이 잘 전달됐음을 느끼게 해야 한다. 논리력은 여러 의견의 모순을 살피고 통섭해 최적의 해결책에 도달하도록 질문하고 답변하는 능력이다. 논리력이 높으면 사실과 추론을 바탕으로 결론을 도출해 문제 해결, 의사 결정, 효과적인 의사소통이 가능하다. 논리력을 발휘하려면 여러 가지 역량이 필요하다. 사실과 의견을 구별하고 관련 정보를 명확하게 이해하는 사고력, 제시된 정보를 평가하고 오류나 편향을 식별하며 그 유효성을 검토하는 비판적 분석, 주어진 사실로부터 적절한 결론을 도출하거나 예측을 하는 추론 능력이 필요하다. 이에 더해 논리적 규칙과 원칙에 따라 생각을 정리하고, 일관성 있고 체계적인 방식으로 아이디어를 전개하는 논리적 사고 능력과 복잡한 문제를 파악하고, 효과적인 해결책을 찾아 적용하는 문제 해결 능력이 있어야 한다. 더불어 가능한 대안을 비교 분석하고, 가장 합리적인 선택을 위해 논리적 판단을 활용하는 의사 결정 능력도 필요하다. 리더가 조율자 역할을 못할 때 위기가 온다 조직의 위기는 리더가 논리적인 조율자의 역할을 수행하지 않을 때 발생한다. 경청하지 않고, 일방적으로 강요하고, 조직의 목표 달성과 구성원의 성장을 정렬하지 못하면, 조직의 덩치가 잠시 커질 수는 있지만 내실이 없어 외부로부터 온 작은 충격에도 거품이 터져 버리고 만다. 그러므로 조직은 조율자 역할을 수행할 수 있는 리더를 선발하고, 제대로 역할을 수행하는지 감시하고, 필요한 지원을 해야 한다. 나아가 조직의 성숙도에 적합한 리더십을 꾸준히 개발해 조직의 성장 단계에 따라 적합한 리더가 역할을 발전적으로 수행할 수 있는 체계를 갖추어야 한다. 문제는 많은 조직이 리더를 성장시키고, 적합한 리더를 선택하는 것에 무관심하다는 데 있다. 실무 업무에서 좋은 성과를 내거나 상위 리더가 선호하는 사람을 준비 없이 리더로 발탁하는 경우가 많다. 리더를 교육하는 과정이라야 교육 프로그램을 개설하고 여러 책을 추천하는 정도에 그친다. 이런 과정에서 지식은 쌓을 수 있겠지만 실천적인 지혜는 만들 수 없다. 지식을 실천하려면 용기가 필요하고, 작은 범위에서라도 실패와 성공을 경험하며 리더의 철학이 만들어져야 한다. 이렇게 형성된 리더 개인의 철학이 조직의 방향성과 정렬된 경우 적합한 리더십 역할을 부여할 수 있다. 하지만 이를 장기간 추진하는 조직은 드물다. 그 결과 내부에서 리더가 성장하지 못하고, 상황에 따라 외부에서 단기에 성과를 올릴 '락스타 리더'를 영입하는 경우가 많다. 결국 조직은 지속 성장할 동력이 없어 외부 환경에 따라 운명이 결정된다. 조직이 위기에 빠지지 않고, 만약 위기에 빠지더라도 이를 기회로 삼아 성장하려면 그에 맞는 리더십이 필요하다. 그러므로 조직은 리더를 키우고, 발탁하고, 지속 성장시킬 역량을 갖추어야 한다. 이는 짧은 기간 일회성 노력으로 달성할 수 없기에 오랜 기간 조직문화로 뿌리뿌리내리도록 추진해야 한다. 그렇게 만들어지는 조직문화는 시간이 지남에 따라 환경에 맞도록 지속적으로 개선하고 발전시켜야 한다. 이러한 조직문화를 구축하는 역할이 인사이기에 이 글을 읽는 모든 이들이 조직의 운명을 쥐고 있음을 무겁게 이해해 주길 바란다. 인재 밀도가 높아 조직의 상황에 맞는 리더가 화수분처럼 마르지 않는 인사체계를 구축한다면 모든 위기는 기회가 될 것이다. * 류석문 상무는 LG전자, 벤처기업, 핸디소프트, 네이버, 라이엇게임즈, 쏘카를 거쳐 현재는 현대오토에버에서 좋은 개발자가 성장하는 문화를 만들기 위해 고군분투 중이다. 《프로그래머로 산다는 것》 《프로그래머 철학을 만나다》 《리더의 생각》 《리더의 세상 읽기》를 집필했으며, 저자 인세를 전액 기부함으로써 공유의 가치를 실천하고 있다. |
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