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직장생활을 하면서 가장 기분 좋았던 일 중 세 가지를 떠올려보자. 기대치 않았는데 생각 이상의 인센티브를 받았을 때, 회사에 크게 기여한 성과를 두고 리더로부터 "당신이었기에 가능한 일이었다"라는 피드백을 받았을 때, 1년 중 가장 추운 날에 우연히 재택근무를 하게 됐을 때와 같은 다양한 긍정적인 경험들은 직장생활을 조금이나마 연장할 수 있게 하는 힘이 된다.
.jpg) 회사가 변해야 하는 이유 직원경험을 다른 말로 하면 직원 존중이다. 존중하면 자주 물어보게 된다. 예전에 직원몰입을 강조하던 시기에는 1년에 한 번 직원몰입도 조사를 했다. 그런데 이제는 회사가 수시로 묻고, 알아서 좋은 경험을 제시하기 위해 노력한다. 왜 이러한 변화가 생겼을까? 무엇보다 고객인 직원이 변했다. 회사 밖에서는 로켓배송으로 반나절이면 원하는 물건을 받을 수 있다. 그런데 회사 안의 시스템은 고스톱Go and Stop을 번갈아 하며 일하는 데 힘이 든다면 더 이상 회사에 머무르려고 하지 않는다. 또한 스트레스를 받으며 괴로워하는 상사는 억만금을 준다고 해도 닮고 싶지 않고, 존중을 보이지 않는 회사에는 조용한 퇴사로 맞선다. 재택이 없는 회사는 미래가 없는 회사로 인식한다. 맛없는 식당엔 손님이 가지 않기 마련이다. 직원경험, 리더의 경험부터 시작하라 직원에게 긍정적인 경험을 주는 회사에 인재가 몰리는 시대, 회사는 무엇을 준비해야 할까? 슈피겐코리아는 회사와 직원을 연결하는 주체인 리더의 경험에 집중한다. 직원들도 많은 시간을 리더와 소통하며 보내기에 리더의 긍정적인 경험은 더욱 중요하다. 내가 회사에서 받은 만큼만 직원에게 돌려주기 때문이다. 작년 말 진행한 1박 2일 리더 워크숍은 리더가 원하는 것이 무엇인지 점검하는 자리였다. 리더들은 회사 로고가 새겨진 겨울 파커를 입고 회사와 멀리 떨어진 장소에서 맛있는 식사를 하며 CEO와 간담회를 가졌다. 또한 외부 강연을 통해 AI 시대 무엇을 준비해야 하며 어떻게 문제를 구조화해야 하는지 배웠다. 저녁에는 유관부서 리더들과 서로의 고민을 얘기하며 리더가 지고 있는 무거운 짐을 나눴다. 워크숍을 마치고 집에 돌아갈 때는 꿀 세트를 선물로 지급했다. 처음 참석하는 리더가 물었다. "왜 이렇게 우리한테 잘해주세요?" 인사담당자는 미소를 띄며 말했다. "알면서 왜 묻습니까. 좋은 경험이 몰입을 만들고 몰입은 성과를 만들지요." 또 다른 리더에 대한 경험은 처음 입사해 한 달간 온보딩 서비스를 제공받는 데서 시작된다. 처음 경험하는 낯선 환경이 주는 어색함과 불편함이 익숙함으로 바뀌기도 전에 담당 리더는 신입사원을 수시로 찾아가 일하는 데 어려움이 없는지 물으며 얼른 적응해 달라는 눈빛을 보낸다. 한 신입사원은 인사담당자마다 찾아와서 어려운 것이 있으면 다른 사람을 찾지 말고 자기에게 물으면 된다고 이야기해줘서 회사 적응에 도움이 되었다는 선물 같은 피드백을 주었다. 인사업무가 나눠져 있기 때문에 담당자를 찾아야 하는 불편함을 해소해주려는 담당자의 따뜻한 배려와 신규 리더에 대한 만족도가 인사평가의 KPI에 포함된다는 부담감이 더해져 이런 바람직한 결과가 나온 것이다. 더불어 '회사 홈페이지에 구체적인 정보가 많아 입사를 결정하는 데 중요한 역할을 했다' '레퍼런스 체크를 요구하는데 상사와 동료 지정 등 꼼꼼하게 요청하는 것이 신뢰감을 주었다' '입사 전 제출 서류를 시스템에 업로드 하라는 것과 회사 소식지를 제공하고 같이 일할 동료들을 소개해 주는 웰컴 카드가 좋았다' 등의 피드백은 인사담당자가 온보딩 및 프리보딩에 더욱 집중할 수 있게 한다. 최근에는 리더를 포함한 인사담당자들이 재입사에 집중한다. 회사를 떠난 직원이 회사에 다시 돌아온다면 조건은 있지만 일단 환영이다. 재입사자는 조직문화 적응, 온보딩 교육 등 초기 정착 비용이 거의 없으며 주변 직원에게 '집 떠나면 고생이다'라는 긍정적인 메시지를 주는 고마운 이들이다. 이를 위해 퇴사면담 때 재입사 여부를 파악하고 회사 소식지를 정기적으로 제공해 관계를 유지한다. 긍정적인 직원경험 구축을 위해 고려할 요소 긍정적인 직원경험을 구축하려면 우선, 인사담당자부터 회사에 만족하고 있는지 돌아보자. 인사제도를 기획하고 운영해야 할 주체가 회사에 대해 여러 가지 불만이 있으면 그 제도는 유지되기 어렵다. 하이브리드 근무를 시행하려면 담당자 먼저 재택근무를 하면서 불편한 점이 무엇인지 경험해봐야 한다. 또한 인사제도가 시스템으로 뒷받침되어 지속적으로 운영될 수 있는지 체크해야 한다. 마지막으로 일회성 행사는 지양하는 것이 좋다. 제도는 일관성을 유지해야 직원들에게 신뢰를 얻을 수 있기 때문이다. 직원의 생애주기에 따른 설계를 하는 것도 중요한 체크 포인트다. 부정적인 경험을 없애고 긍정적인 직원경험을 제공하기 위해 집중해야 할 영역들이 무척 많기 때문에 우선순위를 어디에 둬야 하는지 고민할 필요가 있다. 그러나 시작은 리더부터라는 것을 잊지 말았으면 한다. 리더가 전문성이 있고 인성이 좋으며 배울 점이 많다면 직원들은 회사를 긍정적인 경험으로 기억하게 마련이다. 그렇다면 리더들을 어떻게 움직여야 할까? 자기지각이론Self-perception에 따르면 자신에 대한 태도, 감정, 동기 등은 자신의 행동(경험)에 의해 결정된다고 한다. 자신의 행동이 변하면 인식과 판단도 변하는 것이다. 평소 회사에 대해 호불호가 없는 리더에게 "어떻게 하면 회사에 더 큰 성과를 줄 수 있나요?"라고 물으면 그때부터 리더는 '뭘 이렇게 자꾸 해주려고 하지? 나한테 기대하는 것이 많은가? 물어본다는 것은 기대한다는 것 아닌가?' 하며 고민하게 된다. 그러면서 움직이기 시작한다. 마지막으로 구글 '바드Bard'에게 '직원경험을 위해 인사담당자가 해야 할 일'에 대해 물었다. 그의 대답은 "직원의 목소리를 듣습니다. 직원의 피드백을 수집하고 이를 정책 및 프로그램 개선에 반영해야 합니다. 이를 위해 설문조사, 인터뷰, 워크숍 등을 활용할 수 있습니다"였다. 바드도 경청을 하려면 질문을 해야 한다는 코칭의 기본을 알고 있었다. * 손성길 실장은 경희대에서 인사전공으로 박사 공부를 하고 있으며, 대기업에서 10년, 중소기업에서 10년 간 인사 업무를 했다. 회사 성장 단계에 따라 인사전략도 달라져야 한다는 것을 경험했다. 현재는 사람을 움직이게 하는 동인에 대해서 꾸준히 관심을 갖고 감독보다는 코치가 되기 위해 새로운 배움을 이어가고 있다. |
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