.jpg) # 1. A사 대표는 최근 고민이 생겼다. 30명으로 시작한 회사가 인원이 200명이 넘어가기 시작하다보니 얼굴도 이름도 모르는 직원들이 나타나기 시작한 것이다. 그 전에는 직원 한명 한명의 얼굴과 이름을 다 외우고 있을 정도였고 누가 무슨 일을 하는지, 업무 역량은 어떤지, 심지어 직원들의 가족 상황도 다 알고 있었는데 그 친구들이 조금씩 퇴사하기 시작하더니 이제는 모르는 직원들이 더 많아졌다. 사실 사업이 빠르게 성장하면서 계속 새로운 제품과 서비스에 신경 쓰느라 창업 초기만큼 직원들에게 신경을 쓰지 못했다. 게다가 외부 투자도 늘려가면서 투자사와 미팅 등 외부 일정도 많아지다 보니 더더욱 직원들과 만날 수 있는 기회가 줄어들었다. 회사는 성장하고 있는데 직원들은 어떻게 일하는지, 업무에 만족은 하는지, 어떤 고민들이 있는지 등 직원들의 생각을 들어볼 수 있는 기회가 사라져가고 있었다. 인사팀에 물어볼까도 생각했지만 인사팀은 가뜩이나 적은 인원이 채용에 평가에 연봉인상까지 신경 쓰느라 너무 바쁜 탓에 직원들 한명 한명을 신경쓰지 못하고 있었다. 예전에는 다같이 해외로 워크숍도 가고, 종종 번개로 저녁도 같이 먹고, 고민도 들어주고, 일 잘하는 직원은 시상하는 등 직원들이 원하는 것을 대표 본인이 잘 챙겨왔는데 이제는 그러지 못하고 있어 해결책을 고심하고 있다. # 2. B사 대표도 고민이 생겼다. 회사는 어느덧 성장해 직원이 1,000명을 넘겼다. 매출도 드디어 1조를 넘어서고 이름 없던 회사가 어느새 외부에서도 주목을 받기 시작했다. 하지만 노력을 멈추지 않고 신사업을 론칭했고 이를 성공시키기 위해 비싼 연봉을 투자해 국내 최고 회사에 근무했던 조직장들을 영입했다. 그러니 자연스럽게 우리 회사보다 매출도 크고 더 유명한 브랜드를 지닌 회사로부터 좋은 인재들이 들어오기 시작했다. 처음에는 '오, 이제 00전자에서도 우리 회사에 들어오려고 지원을 한단 말이지?'라며 상당히 우쭐한 기분이 들기도 했다. 그런데 어느 날부터 회사가 좀 시끄러워지기 시작했다. 창업 초기부터 함께 했던 팀장들이 새로 온 임원 때문에 너무 힘들다는 것이다. 그리고 새로 입사한 직원들도 '예전 회사에서는 000했었는데…'라며 전 직장과 우리 회사를 비교하며 평가절하하는 모습이 많이 보였다. 좋은 회사에서 큰 돈 들여 영입한 직원들이 왜 이렇게 문제가 많은지 모르겠다는 생각이 들었다. 우리가 그동안 잘못한 걸까 아니면 그들이 우리와 맞지 않는 걸까? 도대체 문제가 무엇이고, 어떻게 해결해야 할지 고민이 많다. # 3. C사 대표도 고민이 있다. 이 회사는 국내에서 열 손가락 안에 드는 대기업이고 예전에는 신입사원의 입사 선호도 10위 안에 항상 들어갈 정도로 인기가 많았다. 여전히 매출도 잘 나오고 성장도 잘하고 있는데 이상하게도 어느 순간부터 입사 선호도 순위에서 사라지더니 요즘은 젊은 직원들의 퇴사가 많아지고 있다. C사 대표가 젊었을 때는 로열티가 높아서 퇴사하는 사람을 보기 힘들었는데 요즘에는 젊은 직원들이 불만도 많고 사내 익명 게시판에도 점점 불만들이 많아져 인사팀에서도 고생하고 있다. C사 대표가 사원이었을 때는 개인의 생활도 포기하면서 회사에서 시키는대로 회사를 위해 열심히 일했다. 그 결과로 임원도 달고 결국 대표까지 올라왔는데 요즘 직원들은 야근도 안 하려 하고 일이 힘들면 금방 퇴사한다. 퇴사자들의 이야기를 들어보면 네카라쿠배 같은 뭔가 좋아 보이는 IT기업으로 많이 간다는데 확실히 요즘에는 젊고 다이내믹한 이미지를 지닌 IT기업이 더 인기인 것 같다. 제조업으로 성공한 우리 회사는 어떻게 해야 젊은 직원들이 좋아할지 고민이다. 좋은 조직문화는 CEO의 의지에 달렸다 성장하는 회사들은 보통 A, B, C사 대표가 겪은 상황들에 맞닥뜨리곤 한다. 이는 실제로 필자가 다녀본 회사들의 사례이기도 하다. 우선 대표들이 고민을 하고 있다는 점에서 A, B, C 회사 모두 긍정적이다. 좋은 조직문화의 핵심은 바로 'CEO가 정말 좋은 조직문화를 만들고 싶은 의지가 있느냐?'에 달려 있기 때문이다. 이들 기업에서는 단순히 고민하는 데 그치지 않고 좋은 조직문화를 만들기 위한 활동들을 다음과 같이 진행했다. 타운홀미팅을 열기로 한 A사 A사는 대표가 직접 타운홀 미팅을 열기로 했다. 직원들과 직접 소통하며 직원들이 고민하는 이야기를 직접 듣기 위해서였다. 심플로우 툴을 활용해 익명으로 전사 직원들의 모든 질문을 확인하고 어려운 질문이라도 '검토해보겠다'는 애매한 답 대신에 '000 하겠다'라는 명확한 답을 주었다. 그리고 회사가 나아갈 방향과 대표가 고민하는 점들을 직원들과 솔직하게 공유했다. 그러다보니 '옛날이 좋았어'라며 한숨 쉬던 직원들도 다시 예전과 같은 활기를 얻었다. 이후로도 2주마다 쉬지 않고 타운홀 미팅을 계속 해나가면서 직원들과 지속적으로 소통하고 있는데, 이를 통해 직원들은 소통 창구를 확보하게 됐고 블라인드나 잡플래닛 같은 외부 채널이 아닌 내부 채널을 적극 활용하게 되면서 조직 내부의 부정적인 기운들은 조금씩 사라지고 소통 기반의 조직문화가 정착됐다. 언뜻 보면 쉬워 보이지만 ▲지속적인 실시 ▲적극적으로 문제를 해결해주려는 마인드 ▲빠른 피드백을 통해 문제를 해결해주는 타운홀 미팅의 3가지 핵심 요소를 충족시키기란 대표 입장에서 정말 쉽지 않은 일이다. 보통 대기업에서는 아주 거창하게 타운홀 미팅을 연다. 미리 직원들을 섭외해 사전에 준비된 질문을 하면 대표는 쿨한 모습으로 '긍정적으로 검토하겠다'고 답한다. 마지막엔 다같이 기념촬영을 하고 타운홀 미팅을 끝낸다. 그리고 대외적으로 '파격적인 소통을 한 000 회사'라며 광고를 낸다. 그렇게 1회성 행사가 끝난다. 필자가 아는 그 어떤 대기업도 1년에 수회 연속으로 대표 주관의 타운홀 미팅을 하진 않았다. 하지만 A회사는 2주에 한번 여는 타운홀 미팅을 몇 년째 지속해오고 있다. 페이스북의 만장일치 면접을 도입하기로 한 B사 회사의 성장에 따라 좋은 인력들이 외부에서 들어오는 것도 좋지만 동료를 존중할 수 있는 성격인지, 어려운 업무라도 우직하게 해결하고자 하는 의지가 있는지, 커뮤니케이션 스킬은 어떤지 등 우리 회사 및 팀과 정말 맞는 성향을 지닌 사람인지가 더 중요하다. 이에 B사는 신규 채용 시 모든 팀원이 면접관으로 들어가 후보자에게 궁금한 점을 물어보고 면접 후 전 팀원이 합격 여부를 치열하게 논의했다. 기존에는 조직장 1~2명이 면접관으로 들어가 합격 여부를 결정했지만 사실 일을 시키는 사람 못지않게 일을 같이 하는 사람들과의 관계도 중요하기 때문이다. 그래서 더 많은 사람이 면접에 참여해 후보자를 보고 판단하고, 개개인이 그 후보자가 자신과 맞을지를 유심히 보도록 했다. 인재 영입에 투입되는 시간과 인력은 좀 늘었지만 결과적으로 이는 더 핏Fit한 동료와 함께할 수 있는 장치가 됐다. 이로써 회사의 성장기에도 팀워크가 무너지지 않을 수 있었다. 그 이후 B사는 아마존의 바-레이저Bar-Raiser 방식을 응용해 면접을 진행했다고 한다. 외부 컨설팅을 받기로 한 C사 C사는 국내 기업 조직문화의 선구자인 교수를 초빙해 조직문화 진단을 시작했다. 그리고 MOI(Moment of Impact) 분석을 통해 직원경험을 체계적으로 분석했다. 우선 비용으로 해결할 수 있는 직원들의 출퇴근 환경, 사내 식당, 사무실 구조 등 물리적인 것들을 모두 빠르게 변경했다. 심지어 카톡 전용 이모티콘도 만들어 전사에 배포했다. 직원들은 변화된 환경에 매우 만족하기 시작했다. 그리고 조직문화를 전담해 개선하는 행복한조직팀을 만들어 전사 타운홀 미팅을 실시했다. C기업은 대기업 특성상 대표가 바쁘기 때문에 타운홀 미팅을 자주 진행하지는 못했지만 분기별로 1회는 꼭 진행하기로 했다. 사전에 기획된 인력을 동원하는 것은 배제하고, 실시간 익명 게시판에 올라온 직원들의 건의사항을 타운홀 미팅에서 논의한 뒤 항목별 달성 여부를 전사 오픈하기로 했다. 예를 들어 직원들의 지지를 많이 받은 질문 20개를 선정해 이를 검토하고 회사에서 어떻게 대응하고 실현해가고 있는지를 내부 게시판에 공개하면서 지속적으로 피드백을 주는 방식이다. 앞서 언급한 타운홀 미팅의 3대 핵심 요소를 실현하게 된 케이스다. 지금까지 회사의 성장과 규모에 따라 발생하는 조직문화 이슈들을 A, B, C사의 사례를 빌려 소개했다. 회사 규모가 커질수록 조직문화 관리에 대한 부담도 비례해 커지게 된다. 그래서 회사가 작을 때부터 조직문화에 신경을 써야 하는데 그 중심엔 무조건 대표가 있어야 한다. 우리 회사가 나아가야 할 방향과 일하는 방식을 명확하고 단순하게 정의하고, 이것이 내부에서 작동할 수 있도록 타운홀 미팅, 회의, 워크숍 등에서 항상 언급해야 한다. 작은 회사일수록 대표는 인사팀장, 사업팀장, 마케팅팀장, 개발팀장 등 모든 역할을 다 맡게 되므로 대표의 모든 말과 행동이 곧 그 회사의 문화가 된다. 즉 조직문화는 그 회사 대표와 동의어다. 대표와 CHO가 모두 이 사실을 이해하고 있어야 제대로 된 조직문화의 시작이 이뤄질 수 있다. |
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