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이전 연재에서 인재경영의 첫 단추인 적합한 인재 선발 방법에 대해 이야기했다. 그리고 이렇게 선발한 인재를 어떻게 적절하게 배치하고 강팀으로서 팀워크를 구축할 수 있는지에 대해 살펴봤다. 하지만 이것으로 끝난 것은 아니다. 좋은 인재, 좋은 팀워크를 형성해도 이것을 유지할 수 있는 환경구축이 중요하다. 좋은 인재를 채용하더라도 100% 역량을 충분히 사용할 수 있는 몰입된 환경이 아닐 수 있기 때문이다.
.png) .png) '스토브리그'라는 드라마 속에 이런 대화 장면이 나온다. 새로 부임한 야구팀 단장이 구단 운영팀장에게 묻는다. "드림즈가 강해지길 바라십니까?" 너무 당연한 질문에 약간은 화가 난 표정으로 운영팀장은 "당연하죠"라고 대답한다. 하지만 단장은 다시 한번 묻는다. "정말 모두 다 그렇게 생각하고 있을까요?" 이 질문 앞에 운영팀장은 당혹스러움을 감출 수 없다. 나에게 너무 당연한 감정이기 때문에 다른 사람들도 그럴 것이라 생각했는데 착각이었던 것이다. 그런데 이 질문은 조직을 운영하는 사람들에게도 해당되는 중요한 질문이다. '우리의 구성원들은 정말로 우리 조직이 강해지길 원하고 있을까?' 이 말은 조직구성원이 게으르다거나 문제가 있다는 말이 아니다. 하지만 구성원들은 조직을 관리하는 관리자나 팀의 리더들과 같은 생각을 하고 있지 않을 수 있다. 안타까운 사실은 많은 조직의 구성원들은 조직이 진짜 강해지는 것에는 관심이 없는 몰입환경 속에서 지내고 있다는 것이다. 갤럽의 연구에 의하면 한국 직장인들은 평균 11% 정도 몰입된 상태라고 한다.1) 이는 미국(30%)이나 글로벌 기업(63%)보다 현저히 낮을 뿐만 아니라 전 세계 평균인 13%보다 못 미치는 결과이다. 그리고 더 최악의 상황은 26%가 적극적 비몰입 상태라는 것이다. 여기서 이야기하는 적극적 비몰입 상태는 조직에서 무엇을 시도하려고 하면 적극적으로 반대하고 다른 구성원의 사기를 떨어뜨리는 상태를 뜻한다. 자신의 과업에는 충실하지만 조직의 시너지를 저해하고 새로운 변화에 도전하는 것을 적극적으로 방해하는 구성원이 의욕을 가진 몰입된 구성원보다 많다는 것이다. 사실 이러한 문제에 대한 고민은 이미 오래전부터 있어 왔다. 많은 기업에서 이것을 해결하기 위해 다양한 진단과 대안을 찾으려고 노력했다. 하지만 전 세계적으로 몰입도를 올리기 위한 수많은 시도와 방법들은 효과를 거두지 못했고 구성원들의 몰입 상태는 2000년부터 지금까지 거의 나아지지 않았다.2) 조직역량평가, 성과몰입도 조사, 조직문화 진단이라는 이름으로 매년 진단을 하고 그에 맞는 대안을 세우지만 효과가 있었다는 사례는 많지 않다. 특히 필자가 이전에 HR담당자로 있을 때 너무 답답했던 것은 이러한 조사를 의례적으로 진행하고 대안보고서를 쓰는데 에너지를 더 많이 빼앗긴다는 것이다. 재미있는 사실은 '몰입도 진단 및 대안보고서'는 매년 연도만 바뀌고 거의 비슷한 보고서가 된다는 것이다. 구성원의 몰입도를 올리기 위해 시작했지만, 구성원과 상관없는 임원진 보고용 보고서로 그치는 경우가 많다. 오히려 몰입도진단은 매년 하는데 바뀌는 것이 없다는 구성원들의 불만만 더 심해지는 것을 자주 발견할 수 있다. ... 중략 ... |
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