 사업이나 조직이 초기에 셋팅될 때는 비즈니스 모델이나 전략이 차지하는 영향력이 가장 크지만 조직이 급격한 성장에 들어갈 때 가장 먼저 부딪히는 문제는 '인재'이다. 급격한 성장에는 거기에 맞는 동력이 필요하다. 3차 산업혁명 시대에는 자본이 이러한 동력의 역할을 했지만 제4차 산업혁명, 디지털 트랜스포메이션 등 파괴적 혁신이 요구되는 시대에는 인재동력이 필요하다. 이번 호부터 탤런트 엔진Talent Engine이라는 주제로 5회에 걸쳐 인재동력을 구축하는 방법을 안내하고자 한다.  2012년 1월 열린 다보스포럼에서 경제학자 클라우드 슈밥은 "자본주의Capitalism의 시대는 가고, 인재주의Talentism의 시대가 올 것"이라고 전망했다. 즉, 효율과 품질, 성과가 강조되고 자본을 통해 부를 창출하던 시대는 지나갔고, 인재를 통한 차별화와 소통, 다양성으로 혁신을 만들어내는 인재주의가 온다는 것이다. 물론 이 말이 자본의 중요성이 없어지거나 전략이 중요하지 않다는 뜻은 아니다. 하지만 적어도 자본이나 전략만큼 인재가 중요한 시대가 도래했음을 선언하고 있다. 일례로 우리가 관심을 가지고 있는 구글이나 애플, 넷플릭스 등의 파괴적인 성장을 이루고 있는 기업들이 인재에 집중하고 있음을 쉽게 찾아볼 수 있다. 인재활용과 인재경영의 차이점 '사람을 성장시켜, 사람을 통해 경영을 성공시키는 것'. 우리는 이것을 인재경영이라고 표현한다. 단순히 인재를 잘 키우는 게 목적이 아닌, 인재를 통해 경영을 하는 것이 인재경영의 본질이다. 하지만 인재경영을 실패하는 조직을 보면 한 가지 중요한 오류에 빠져 있다. 그것은 바로 '인재활용'과 '인재경영'을 오해하는 것이다. 많은 CEO들이 자신은 인재경영에 관심이 많고 인재경영에 에너지를 쏟고 있다고 생각할 수 있지만 사실 '인재활용'인 경우가 많다. 인재활용과 인재경영에는 중요한 3가지의 차이점이 있다. 1. 인재활용은 나의 탁월함을 도와줄 사람들을 활용하는 것이지만, 인재경영은 나보다 뛰어난 사람들과 함께 일하는 것이다. 2. 인재활용은 당장 사용할 수 있는 역량을 끄집어내는 것이지만, 인재경영은 시간이 걸리더라도 성장을 통해 더 큰 일을 하는 것이다. 3. 인재활용은 경영자의 실패가 조직의 실패가 되지만, 인재경영은 경영자가 실패해도 다른 사람의 성과가 조직을 살리는 것이다. 조직에서는 인재활용의 실수를 방지하고 인재경영을 실현하기 위해 채용-배치-육성-관리, 4가지 사이클을 관리한다. 그래서 보통 조직의 인사팀은 채용팀, 인재개발팀, 인사관리팀, 조직문화팀 등의 기능으로 구성되어 있다. 하지만 많은 조직에서 각 부서들이 지나치게 독립적으로 움직이거나 어느 한 영역의 전문성 부족으로 인재경영의 사이클이 잘 돌아가지 않는 것이 현실이다. 더욱이 각각의 기능이 전체 인재경영에서 어떤 역할을 하고 어떻게 맞물려 돌아가는지 이해하기 어려울 뿐더러 각 조직의 KPI도 다르기 때문에 인재경영의 진짜 의미를 달성하는데 어려움을 겪고 있다. 탤런트 엔진이란 무엇인가? 이런 관점에서 조직의 성장을 이끄는 인재경영의 본질은 탤런트 엔진이라고 정의할 수 있다. 단순히 괜찮은 사람을 뽑고, 조직의 커리큘럼에 맞게 교육하고, 평가하고 보상하는 기능적 관점의 HR이 아니라 조직의 성장을 이끄는 인재동력을 장착하는 것이 필요하다. 조직이 성장하는 시기에 비즈니스 모델이 잘 설계됐더라도 탤런트 엔진이 장착되지 않으면 조직의 성장이 둔화되거나 와해되는 것도 쉽게 찾아볼 수 있다. 사실 인재경영을 하는 진짜 이유는 이러한 탤런트 엔진을 구축해 조직의 성장을 저해하는 인재 결핍의 문제를 해결한 것이다. 탤런트 엔진을 통해 조직의 성장을 이끌고 파괴적 혁신을 낼 수 있어야 진정한 의미의 인재경영을 이룰 수 있을 것이다. ... 중략 ... |
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