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기업교육 전문기관 '캐럿글로벌'은 지난 6월 28일 캐럿글로벌 한남캠퍼스에서 '글로벌 HR 인사이트, 실리콘밸리 & 일본 기업의 혁신 DNA'를 주제로 'HR Trend Agora'를 진행했다. HR 트렌드 아고라는 HR담당자들이 모여 배우고 성장하며 네트워킹할 수 있는 장場으로, 매년 5회 정도 다양한 기업들의 교육 사례와 고민을 나누며 근본적인 해결책을 찾기 위해 마련되고 있다. 이번 행사는 실리콘밸리와 일본 기업이 가진 DNA에 대한 인사이트 공유를 통해 글로벌 혁신을 준비하는 글로벌 HR담당자의 고민을 타파하기 위해 개최됐으며, 참석자들과 함께하는 콜로키움Colloquium을 진행해 궁금증을 해결할 수 있는 시간을 마련해 큰 관심을 모았다.
.jpg) ▲ 한삼택 박사와 편재호 교수가 콜로키움에 참여하고 있다. 미국 실리콘밸리의 에코시스템과 조직혁신_편재호 산호세 주립대학교 교수 골든게이트 브릿지Golden Gate Bridge가 위치한 샌프란시스코에서 1시간 정도 아래로 내려오면 혁신의 중심지로 널리 알려진 미국의 실리콘밸리에 도착한다. 실리콘밸리가 이처럼 유명해진 것은 그들만의 '에코시스템Ecosystem' 덕이다. 우선, 실리콘밸리의 에코시스템은 기업들이 혁신을 촉진하고 창업하며 성장할 수 있도록 환경을 구축한다. 대표적으로 2006년에 설립된 오픈 이노베이션 플랫폼 '플러그 앤 플레이Plug and Play'는 스타트업과 대기업, 벤처 캐피털 간의 협력을 촉진하며 혁신을 이루는 데 큰 역할을 하고 있다. 이를테면 스타트업 엑셀러레이터로서 매년 수백 개의 스타트업이 성장하고 성공할 수 있도록 멘토링, 교육, 네트워킹 기회 등을 제공하고, 대기업들이 최신 기술과 혁신을 접목할 수 있도록 스타트업과의 협업을 촉진하며, 스타트업이 필요한 자금을 확보할 수 있도록 벤처 캐피탈과의 연결을 지원한다. 플러그 앤 플레이의 지원을 받아 성공한 기업에는 페이팔PayPal, 드롭박스Dropbox, 랜딩클럽LendingClub 등이 있다. 이러한 오픈 이노베이션 플랫폼은 회사가 가진 자원, 역량, 기술을 외부에 오픈해 협력자들을 모아 혁신을 추진하기 때문에, 내부의 고정관념이나 저항이 줄어들고 외부의 빠른 속도와 다양한 아이디어에 자극받아 더욱 혁신의 고삐를 당길 수 있다. 실리콘밸리 에코시스템의 두 번째 특징은 지식의 공유와 협업의 중요성을 알고 이를 실천한다는 점이다. 대표적으로 구글은 직원들이 업무 시간의 20%를 자신이 열정을 가지고 있는 프로젝트에 투자할 수 있도록 장려하는 '20% 프로젝트'를 시행 중이다. 이를 통해 구글의 직원들은 자유롭게 아이디어를 말하고, 실현하고, 혁신적인 제품과 서비스를 개발하며, 창의적인 문화와 혁신을 유지할 수 있다. 뿐만 아니라 실리콘밸리에서는 직급이 올라갈수록 다른 이들의 성공을 돕는 것이 자신의 성공과도 직결된다고 본다. 대표적으로 링크드인LinkedIn의 창업주인 리드 호프만은 링크드인의 성공이 직원들의 협력과 네트워킹에 달려 있다고 믿었기에, 직원들이 자신만의 목표를 달성할 수 있도록 적극적인 지원을 멈추지 않았으며, 결국 링크드인을 글로벌 비즈니스 네트워킹 플랫폼으로 성장시킨 바 있다. 실리콘밸리 기업들 중 혁신의 아이콘으로 꼽히는 애플에는 철저한 '비밀주의'를 지키는 조직문화가 있다. 이는 애플의 창업자 스티브 잡스가 '놀라움'을 중시한 것에서 시작됐으며, 이러한 비밀주의는 애플이 조직혁신을 이루는 데 크게 일조해 왔다. 우선, 경쟁사들이 애플의 혁신적인 아이디어나 제품 개발 계획을 알지 못하도록 해, 애플이 시장에서 독보적인 위치를 유지할 수 있게 한다. 또한 각 팀이 독립적으로 일하기 때문에 자신의 창의력을 최대한 발휘할 수 있고, 다른 팀의 영향을 받지 않은 채 혁신적인 아이디어를 개발할 수 있다. 뿐만 아니라 비밀 유지를 통해 팀원들에게 자신들이 참여하는 프로젝트가 매우 중요하게 여겨진다는 느낌을 주므로, 높은 기대와 동기부여로 이어지며, 팀원들이 최고의 결과를 도출하는 데 노력을 아끼지 않게 된다. 애플은 여전히 비밀주의를 기조로 세상에 놀라움을 주고 있으며, 애플을 비롯한 다른 실리콘밸리의 기업들은 에코시스템과 그들의 조직문화를 바탕으로 다양한 혁신을 시도하고 있다. 일본의 온고지신과 일본의 혁신_한삼택 경영 정보과학 박사 일본의 대표적 기업인 파나소닉Panasonic과 쿄세라Kyocera는 모두 '인간 중심의 경영'을 통해 성장했다. 특히 파나소닉에 위기가 찾아왔을 때, 회장이었던 마쓰시타 고노스케가 단 한 명도 해고하지 않겠다는 신념을 갖고 위기를 극복한 이야기는 널리 알려진 바 있다. 이들은 왜 이렇게나 인간을 중요시하며, 한국 기업과 차이를 보일까? 이는 '기업의 목적'이 다르기 때문이다. 한국 기업이 '이익'을 추구한다면, 일본 기업은 '영속'을 추구한다. 이에 따라 '인재'의 기준도 달라지는데, 보통의 기업이 이익에 도움이 되는 역량을 가진 구성원을 인재로 보는 것과 달리, 일본 기업은 함께 성장해 나갈 수 있는 구성원을 인재라고 부른다. 함께 성장해갈 수 있다는 건, 주체성 X 실행력 X 과제설정/해결능력을 길러 지속적으로 혁신해낼 수 있다는 의미다. 일본의 한 경제신문사에서 한국, 중국, 일본의 경영자 3,000명을 대상으로 기업 경쟁력의 원천을 조사했다. 한국과 중국이 'Top의 힘'이라고 답한 반면, 일본은 사람 중심의 '현장력(지속가능력)'이라고 대답했다. 현장력이란, 인간 중심의 경영을 바탕으로 '시행착오'의 축적을 통한 가치창조를 중시하는 능력을 말한다. 즉 한국 기업이 '이익'을 목적으로 '경쟁력'을 중시한다면, 일본 기업은 '인재'를 목적으로 한 '현장력'을 중시하는 것이다. 그러한 현장력의 원천은 일본형 이노베이션의 뿌리와 실체인 '카라쿠리Karakuri'로 설명할 수 있다. 일본은 과거에 해외로부터 받아들인 과학 문물을 그저 사용하는 데서 그치지 않고, 이를 계속해서 존속시키고 '영속'시켰으며, 현재의 학문, 제조업, 간이자동화, 첨단기술, 애니메이션 등으로 성장시킨 바 있다. 그렇다면 한국 기업은 현재 추구하는 경쟁력과 일본 기업이 추구하는 현장력 중 무엇에 방점을 두어야 할까? HR의 성공을 위한 방정식인 '기업 활력 = 경쟁력 X 현장력(지속가능력)'을 통해 손쉽게 해답을 찾을 수 있다. 자신의 기업이 '경쟁력' 중심이라면 '인재 중심의 현장력'을 키우고, 그 반대라면 경쟁력을 키우는 것이 해결의 키Key가 될 것이다. 따라서 경쟁력을 우선하는 한국 기업은 '현장력'을 추구해야 하며, 이익만큼이나 '인간'을 중심으로 두고 인재와 함께 성장할 수 있도록 지원을 아끼지 않아야 한다. 또한 현장력을 추구함에 앞서 필요한 것이 '내발성'이다. 한국 기업은 자신들이 지금 무엇을 필요로 하고 절실하게 요구하는지를 스스로 깨닫고 실행하는 것이 선행돼야 하며, 그래야만 지속가능성을 추구할 수 있다. 한편 HR Trend Agora는 격월로 진행되고 있으며, 자세한 내용은 캐럿글로벌 홈페이지에서 확인할 수 있다. |
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