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과거와는 달리 많은 기업들이 구성원을 위한 온보딩을 활성화하고 있다. 타사의 일하는 절차와 룰, 리더십 스타일, 조직의 구조, 직급/직위별로 다른 재량권의 영역 속에서 오랜 시간 근무했던 경력직 구성원의 채용이 늘어나며, 이들에게 조직이 공유하는 가정과 그에 기반해 일하는 방식을 정확히 안내해야 할 필요성이 증가했다. 특히 입사 첫날의 경험과 초기 적응기간 동안의 경험은 큰 중요성을 갖는다. 다만 조금 아쉬운 점은 이러한 접근들이 앞서 소개한 사례들, 즉 신규 입사자들에게 한해서만 이뤄진다는 점이다.
.jpg) 소집단 온보딩이 중요한 이유 개념적으로 생각해보면, 조직 내 제도와 시스템은 조직의 가치와 철학을 명문화한 것으로, 같은 제도와 시스템 하에서 일하는 소집단들은 일하는 방식, 절차와 룰, 조직구조와 개인별 재량권의 영역이 비슷하리라 생각하겠지만, 반드시 그렇지만은 않다. 아무리 복잡하고 정교하게 제도나 시스템을 구축한다고 해도, 집단 내 다양한 기능요소와 인적자원 특성 간 복합적인 상호작용과 정황 변화에 일일이 대응하는 가이드를 만들 수는 없다. 결국 각 소집단, 특히 서로 다른 업무와 사업을 담당하거나, 다른 고객과 시장을 경험하는 집단일수록 저마다 외부 환경에 지속적으로 대응하는 과정에서 '스스로 옳다고 생각하는' 가정들을 형성해 나간다. 또한 다양한 성격과 역량을 갖춘 구성원들이 뭉쳐 내부 정서를 통합하는 과정에서 '스스로 맞다고 생각하는' 가정들을 형성하곤 한다. 그리고 이 가정들에 기반해 각 소집단의 구성원들은 저마다 '맞다고' 생각하는 암묵적인 규칙과 원칙들을 만들고 지켜나간다. 이 같은 마이크로컬처는 근무지가 분리될수록, 전보와 같은 인적자원의 순환이 제한될수록, 회사 차원에서 조직문화 관리에 대한 지원이 부족할수록 많이 형성된다. 따라서 회사 차원에서 충분히 온보딩을 제공하더라도, 결과적으로 자신의 실제 일상과 업무를 함께 하는 팀이나 본부와 같은 소집단이 공유하는 온보딩이 더욱 중요하다. 온보딩 수준별 4단계 분류 그렇다면 우수한 온보딩이란 무엇일까? 국제경영개발대학원(IMD)의 마이클 왓킨스Michael Watkins 교수는 자체적으로 실시한 조사에 따라 글로벌 기업들의 온보딩 수준을 4단계로 분류했다. ... 중략 ... |
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