|
조직문화는 한 집단이 다양한 성공과 실패를 반복 학습하며 성장하는 과정에서 그들 스스로가 당연하게 받아들이는 가정들에 기반한다. 그렇기에 강력한 조직문화는 그 자체로 구조적인 안정성이 높고, 작게는 업무의 규칙에서부터 크게는 업무 도구, 사무실 인테리어, 사옥의 디자인에까지 영향을 미친다.
좋은 조직문화는 시대 변화에 맞게 진화해 가면서도, 그들에게 경쟁력을 준 그들 내부의 중요한 가정들이 구성원들의 사고방식과 행동으로, 조직의 제도와 시스템으로 표출되게 만든다. 이처럼 일관된 정체성을 지닌 조직문화는 그 자체로 브랜드의 이미지가 되고, 해당 기업의 제품과 서비스를 이용하게 만드는 경쟁력의 원천이 된다. 반면에 좋지 않은 조직문화는 조직을 능동적 타성Active Inertia에 빠지게 만든다.1) 시대의 패러다임이 변화했음에도 과거의 가치와 철학에 기반한 일하는 방식, 사람에 대한 기준들을 강조함으로써 결국 도태되고 마는 것이다. 이보다 더 최악의 상황은 해당 조직의 조직문화가 무엇인지 도무지 파악할 수 없는 경우다. 간혹 리더에 따라, 사람에 따라, 트렌드에 따라 시시각각으로 변화하면서 '정체성'이라 말할 것이 보이지 않는 집단들이 있다. 조직문화로 설명되는 가치체계는 있어도, 이것이 실제 일상과 업무에서는 전혀 다뤄지지 않거나, 아예 무시당하는 경우다. 이들에게 조직문화는 결코 경쟁력의 원천이 될 수 없다. .jpg) 조직문화 변화를 시도하는 방식 강력하면서도 좋은 조직문화를 구축하는 것이 결국엔 기업의 안정적이고 장기적 성장으로 이어진다는 걸 모르는 경영진이나 담당자는 없다. 그렇기 때문에 수많은 조직에서 가치체계를 새롭게 정립하는 일부터, 조직 내에 새로운 업무 도구와 환경을 제공하고, 과거의 유산들에 존재하는 본원적 강점들을 발굴해 새롭게 정의하고, 리더와 구성원들에게 전파하고 교육하고, 새로운 업무절차나 사내 규정과 제도를 도입하는 등 다양한 접근들을 시도한다. 또한 조직문화 변화 시도는 이처럼 거창한 접근에만 국한되지 않는다. 오히려 변화를 시도하는 대부분의 조직은 최소 1년에서 최대 2~3년 사이에 빠르게 조직 내부의 역량을 강화하고자 한다. 중장기 전략이 새롭게 수립됐을 때 전략 실현을 위해 요구되는 핵심 역량을 확보해야 한다거나, 조직 내부에 발생한 문제 중 조직문화 차원에서 해결해야 하는 일들이 있는 경우를 말한다. 다만 방법론은 강력하면서도 좋은 조직문화를 구축하기 위해 시도하는 것들과 크게 다르지 않으며, 보장된 자원 범위 내에서 시도한다는 점도 다르지 않다. 다만 주어진 기간 내에 주어진 목표를 달성하기 위해 자원이 집중되는 경향은 있다. 변화에 대한 저항을 극복하는 방법 어떠한 이유로 조직문화 변화를 추진하던 간에 경영진과 담당자는 항상 저항을 경험하게 된다. 문제가 되는 집단이나, 새로운 조직변화 방향과 상충되는 기존 가정들을 공유하거나 지지하는 집단만이 아니라, 변화에 동참하는 대부분의 구성원들로부터 저항을 경험하게 된다. 사실 이들을 설득하고, 변화 여정에 열정적으로 참여하게 하는 것만으로도 절반은 성공했다고 볼 수 있다. 그렇다면 우리는 변화에 대한 저항을 어떻게 극복할 수 있을까? 밀어붙이지 말고 설득하라 변화에 저항하는 이들에게 대응하는 보편적인 방식은 아이러니하게도 '무대응'이다. 정확히는 참여해야 할 활동이나 수행해야 할 과제를 안내하고, 이를 하지 않을 경우 패널티를 주거나, 반드시 해야만 특정 평가 점수에 반영을 해주거나, 혹은 상위의 리더나 경영진이 활동이나 과제 수행을 압박하는 것을 통해 변화를 다소 강제적으로 이끌어간다. 특히 단기간에 목표를 달성해야 하는 변화 프로젝트인 경우 더욱 그렇다. 조직문화의 특징 중 하나인 구조적 안정성은 조직의 구성원들이 리더나 조직 차원의 강력한 행동통제로 일시적인 행동 변화를 보이더라도, 그 통제가 약해지거나 사라지면 다시 본래 공유하는 가정에 기반한 행동패턴으로 복귀할 수 있음을 의미한다. 그렇기에 현상에 불과한 행동을 강제하기보다는 행동을 이끌어내는 가정을 변화시켜야 한다. 만약 이 가정의 변화 필요성이나 새로운 가정의 형성 필요성을 설득하지 못한다면 기존의 가정을 긍정적으로 받아들이는 구성원들은 물론, 기존의 가정이 부정적이지만 쉽게 변화하긴 어렵다고 느끼는 구성원, 어쩔 수 없이 존재하는 차악으로 인식하는 구성원들 역시 행동의 통제나 강요를 귀찮거나, 불필요한 변화로 여기게 된다. 이런 경우 변화는 형식적이거나 일시적인 수준에 그친다. 물론 긍정적인 결과들을 경험하면 행동 변화가 점차 확산되고, 공감대를 얻을 수 있다고 생각하는 이들도 있지만, 이를 위해선 단기간에 결과를 경험할 수 있고, 행동을 실천한 당사자에게 직접적이고 실질적인 이득이 될 수 있다는 전제가 필요하기에, 그러한 전제를 충족하는 변화 시도에만 국한되는 한계가 있다. 진성 리더십Authentic Leadership이나 변혁적 리더십에서 강조되는 영감을 주는 동기부여, 비전 제시 등은 변화를 성공시키기 위해 필요한 덕목이 무엇인지를 잘 말해준다. 조직문화 변화는 변화해야 하는 이유와 가치를 구성원들이 스스로 공감할 수 있을 만큼 제대로 설득하는 데에서 출발해야 한다. 변화에 참여하게 된 구성원들이 변화를 추진하는 경영진이나 담당자만큼이나 변화의 필요성과 중요성을 인식할 수 있게 하는 것부터가 조직문화 변화이며, 이를 위한 활동은 메인이 되는 변화 시도만큼이나 정교하게 마련되어야 한다. 단순한 공문 발송, 외부 전문가의 특강을 통한 이론적 이해가 아닌, 변화 프로젝트를 기획하거나 결정한 리더나 담당자의 진심 어린 비형식적 메시지가 때로는 변화의 성공과 실패를 좌우할 수 있다. 지지하는 이들에게 자원을 써라 변화에 동의하지 않고 반대하는 이들과 변화를 지지하고 동참하려는 이들이 있다면 당신은 어디에 자원을 쏟아야 한다고 생각하는가? 변화는 기존 조직문화에서 안정감과 편안함을 느끼는 사람들, 혹은 기존 조직문화 속에서 인정받고 성장한 이들에게 달갑지 않은 방향과 방법을 제시할 때가 있다. 이 경우에 속하는 이들의 변화에 대한 저항감은 단순한 불만 표출이나 미온적 참여 행태를 넘어, 사내 커뮤니티에서 '변화해서는 안되는 이유'를 공론화하거나, 때로는 경영진이나 담당자를 비난하기도 한다. 필자는 이러한 케이스에 해당하는 이들을 '부정적 소수'라고 표현하는데, 조직문화 변화 과정에는 대개 이러한 부정적 소수와 변화 방향과 방법을 지지하는 긍정적 소수, 이들 사이에 자리해 어느 방향으로나 이동할 수 있는 다수의 구성원들이 참여하게 된다. ... 중략 ... |
|
기사 전문은 구독권한이 있는 회원께만 제공됩니다. 먼저 로그인 하세요.
로그인
|
