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모든 조직은 지속가능성Going Concern에 대한 관심이 높다. 그러나 기존의 안정적 운영 효율성Operational Excellence에 집중하는 경우, '현상유지'가 최선이다. 미래의 생존과 성장을 위해서는 새로운 기회 포착과 위험 회피를 위한 전략실행이 필요하다. 조직문화는 기업의 장기 전략으로 기능하는데, 전략은 외부 환경에 적합할 때만 유효하다. 그때는 맞았지만, 지금은 틀릴 수 있다는 것이다.
디지털은 코로나 펜데믹 중에도 시공간을 극복하도록 도왔다. 인공지능과 로봇의 비약적 발달은 '새로운 산업구조와 일하는 방식의 변화'를 요구하고 있다. 게다가 디지털 네이티브로 살아온 젊은 세대가 일터에 본격 진출하며, 기존 세대와 공유하는 부분이 적은 '저맥락 소통'이 필요해졌다. 여기에 ESG와 DEI 등 새로운 가치도 대두되며, 다양한 사람들이 수평한 구조에서 긴밀하게 협업하기 위한 조직문화 변화 요구가 더욱 높아졌다. 이 과정에서 조직문화의 변화는 선택이 아니라, 생존의 필수조건이 됐다. .jpg) 조직문화 변화가 실패하는 이유 변화를 성공적으로 이끄는 여정은 쉽지 않다. 2020년 글로벌 경영컨설팅 업체 CEB가 전세계 CHRO 100명과 구성원 6,600을 대상으로 조사한 결과 '조직변화에 성공했다'는 응답은 34%에 불과했다. 실제 사례연구에 나타난 다양한 요인을 주체에 따라 분류하면, 변화를 이끄는 '리더십팀'과 변화에 참여하는 '구성원'으로 정리할 수 있다. 리더십팀의 관심과 지원이 부족한 경우 리더십팀은 최고경영자와 임원, 일선 리더Line Manager 전체를 의미한다. 대부분의 조직변화는 탑다운 방식으로, 주체는 리더십팀이다. 이때 구성원을 변화의 객체이자 수동적 존재로 가정하는 경우가 종종 있다. 조직변화의 성공과 실패 모두 리더십팀의 책임으로 볼 수 있다는 의미다. 리더십팀이 변화 필요성에 대해 구성원의 공감을 얻지 못하거나, 방향성을 명확하게 제시하지 못한 경우 실패 가능성이 높다. 종종 리더십팀 내부에서도 한목소리를 내지 못하는 경우가 있다. 임원들의 갈등이 표출되거나 일선 리더들이 깊이 공감하지 못하는 것이다. 이를 바라보는 구성원의 인식은 긍정적일 수 없다. 변화 추진을 위한 전담부서의 인력과 예산, 시간 등의 자원을 적절히 할당하지 못하면 성공을 기대하기 어렵다. 또, 과정보다 결과에만 관심이 높은 경우에도 실패한다. 단기적이고 가시적인 성과에 집착하지만, 변화의 내재화를 위해서는 적지 않은 시간이 필요하다. 실패하는 조직은 여지없이 시간이 지날수록 관심도가 낮아졌다. 구성원의 저항관리 실패 조직문화 변화 실패 사례에서 자주 언급되는 것이 '구성원의 저항'이다. 모든 변화는 저항을 수반한다. 왜냐하면, '변화'를 통해서 얻게 되는 혜택은 '확률적 기대'이지만 그 과정에서 포기해야 하는 기존의 것은 '확실한 손해'가 되기 때문이다. 손실기피에 대한 인간의 보편적 심리가 작동한다. 그렇다면 저항의 구체적인 이유는 무엇일까? 하버드대 존코터 교수는 변화를 방해하는 저항의 원인을 <표 1>에 언급한 6가지 요인으로 분류했다. .jpg) 여기에서 주목할 부분은 변화에 저항하는 원인들의 대부분은 실제로는 일어나지 않을 환영Monster에 속한다는 점이다. 이는 '불안감'이 높기 때문이다. 정서적 불안감을 극복하고, 안전감을 제공하기 위해서는 '예측가능성'을 높여주는 것이 효과적이다. 변화 방향에 대해 구성원 입장에서 앞으로 일어날 일들을 생생한 이미지로 그려볼 수 있다면 성공이다. 더불어 이성적 측면에서 얻게 될 것과 잃게 되는 것에 대한 객관적 사실과 데이터를 기반으로 설명해주고, 확률적 측면에서 유리하다는 점과 핵심위험에 대한 관리 방안도 빠짐없이 준비했음을 알려줘야 한다. ... 중략 ... |
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