작은 승리가 인정받는 조직문화를 만드는 방법
구성원들이 조직 내에서 성취나 성장에 대한 인정을 경험하는 것은 주로 리더를 통해서다.
작은 승리가 인정받는 조직문화를 만드는 방법
제호 : 2022년 07월호, 등록 : 2022-07-13 15:23:57
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구성원들이 조직 내에서 성취나 성장에 대한 인정을 경험하는 것은 주로 리더를 통해서다. 본인의 업무수행 현황을 공유하고, 업무의 성취나 성장 수준을 평가하며, 보상을 받을 수 있도록 선정해주는 주체가 리더이기 때문이다. 특히 평가 결과와 보상 또는 고용안정이 연동된 기업의 전통적인 평가-보상시스템은 리더의 '인정' 행위가 구성원의 일에 대한 성취나 성장 체감에 매우 큰 영향력을 갖게 만든다. 이 과정에서 다양한 믿음(가정)들이 조직 안에 형성되는데, 이로 인해 때때로 리더는 일상적인 작은 승리에 대해서는 오히려 인정행위를 자제하고, 반면 구성원들은 리더의 인정행위에 필요 이상의 의미를 부여하기도 한다.

일상의 작은 승리를 막는 믿음들
리더들로 하여금 구성원의 작은 승리는 인정해주지 않게 만드는 조직 내 믿음에는 어떤 것들이 있을까? 이 글을 읽는 독자가 작은 규모의 팀을 이끄는 팀장이나 파트장이라 해도 앞으로 살펴볼 내용들이 구성원들과 본인 스스로에게 당연하게 받아들여지고 있진 않은지 생각해보길 바란다. 

말뿐인 칭찬은 의미가 없다 
'말뿐인 칭찬은 의미가 없다'는 믿음 자체가 잘못된 것은 결코 아니다. 이러한 믿음은 단지 "잘했다" "고생했다"는 말만으로는 구성원들이 '리더로부터 인정받고 있음'을 인지하기에 부족하다는 점을 알고 있는 것이다. 그런데 문제는 그 다음이다. 말뿐인 칭찬으로는 의미가 없기에 확실한 보상, 예를 들어 고과 평가 A등급 이상, 높은 인센티브나 승진(진급), 또는 휴가나 자비로 가기엔 부담스러운 학습기회 등 혹할 만큼의 다양한 포상이 제시되어야 한다고 믿게 되면 당연히 작고 소소한 성취나 일상적인 승리에 매번 확실한 보상을 하기엔 자원의 한계가 있으므로 큰 승리에만 집중하는 일이 벌어질 수 있다. 

델라웨어 대학의 아이젠버거와 로데스의 연구에 따르면 포상, 인센티브, 승진 등의 유형적인 보상은 구성원이 자신의 일과 노력, 공헌을 조직과 리더가 중요하게 받아들이고 있음을 인지하게 하는 수단이기는 하다. 하지만 이는 때로는 잘못된 인식을 초래하게 되는데, 유형적인 보상만이 '인정'의 기준이 되면 보상을 받지 못하는 구성원들은 자신들의 노력이나 공헌을 조직이나 리더가 인정해주지 않고, 나아가 중요하게 받아들이고 있지 않다고 인식하게 되는 것이다.

이는 개인이 인정받을 수 있는 기회를 제한해 인정받을 가능성이 높은 업무나 역량을 가진 일부 소수만 지속적으로 인정경험을 얻는 결과로 이어진다. 이들 소수는 인정받는 과정에서 높은 자기효능감을 확보하고, 더욱 일에 몰입하여 고성과 창출 가능성을 높여주지만, 동시에 이들로 인해 인정경험을 상실한 다수는 효능감이 저하되고, 심한 경우 몰입이 저하되거나 일탈행위를 할 수도 있다. 

다른 동료들이 납득가능한 결과만 인정하라
'경쟁상황에 있는 다른 이들까지도 객관적으로 납득 가능한 결과에 대해서만 인정해야 문제가 없다'는 믿음이 존재할 때에도 작은 승리를 인정하기 어려워진다. 이는 앞서 설명한 유형적인 보상만이 '인정' 기준이 되는 조직에서는 필연적으로 함께 형성되는 믿음이며, 때로는 '공정성' 이슈가 발생하는 조직에서 다양한 제도적 접근이나 구성원들 간 상호작용하는 과정에서 형성되는 믿음(집단가정)이라 할 수 있다.

이 또한 이 믿음 자체가 잘못된 것은 분명 아니다. 동료의 업무에서 진전Progress 정도나 성장 정도가 인정하기 어려울 만큼 모호하고 특히 본인의 진전이나 성장 정도 또한 상대방과 비슷하거나, 일부 앞선다고 인식하고 있는 상태에서 상대방만이 인정을 받게 된다면 리더나 제도에 대한 불신을 포함해 다양한 부정적 현상들이 야기될 수 있다. 

하지만 무엇보다 이 믿음 역시 왜곡되면 객관성 확보를 위해 가시적인 결과물에만 집중하게 함으로써 '큰 승리'만 인정의 기준으로 여겨지게 만든다는 문제가 있다. 이때는 심리학자들이 주장하는 시그널링 이론Signaling theory처럼, 관찰 불가능한 특성에 대한 완전한 정보를 가지고 있지 않을 때 관찰 가능한 행동에 기초해 결정 내리려는 경향이 리더와 구성원들에게 발동된다.

예를 들면 구성원들은 필요 여부와 관계없이 남보다 더 많은 시간을 근무에 할애하거나 자신의 역할 이상의 업무를 수행하면서 형식적으로라도 객관성을 확보하려는 왜곡된 업무 행태를 보일 수 있다. 뚜렷한 결과물로 증명되진 않더라도 소소하게 느끼는 성취감과 성장감은 이런 상황에서는 평가절하된다. 이는 조직 전반에 '형식주의'를 강화하는 부정적 결과를 낳을 수 있다. 실제로 KPI의 많은 문제나 한계들이 바로 이러한 부분에 기인하고 있다는 것도 주목해야 한다. 

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​안영규 조직문화공작소 수석 컨설턴트
 
 
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