.gif) 최근 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 올라온 칼럼 중 필자의 눈길을 끄는 제목이 하나 있었다. <당신의 일터를 '가족 같은 회사'로 브랜딩할 때의 부정적인 면The Toxic Effects of Branding Your Workplace a 'Family'>. 내용 또한 흥미로웠는데, '당신이 채용공고를 보았다면 "우리는 가족입니다" "우리는 ○○○ 가족입니다"와 같이 '가족'이라는 단어로 자기 회사의 문화를 표현하는 글을 본 적이 있을 것이다'라는 글로 시작하여 가족 같은 회사 문화가 갖는 부정적인 면들을 언급하고 있었다. 《규칙없음No Rules Rules》의 저자 에린 마이어Erin Mayer도 최근 국내 모 경제지와의 인터뷰에서 '한국에서는 '가족 같은 회사' 마인드에서 벗어나야 한다'는 발언을 했는데, '가족 같은 회사'에 내포된 부정적인 요소들은 전 세계에 공통적으로 존재하는 것으로 보인다. 가족 같은 회사가 낡은 문화로 인식되는 이유 앞서 언급한 칼럼의 필자이자 리더십 컨설턴트인 조슈아 루나Joshua Luna나 에린 마이어가 '가족 같은 회사'에서 벗어나야 하는 이유로 본 것은 '가족'이라는 관점에서 동료와 부하, 리더와의 관계를 인식하게 됨으로써 발생하는 이슈들이었다. 관계를 망치게 될 것에 대한 우려나 불안으로 인한 필요한 피드백의 자제나 리더들이 구성원에게 필요 이상으로 간섭하게 되는 행위, 심지어 '가족'이기에 때로는 자신이 하지 않아도 되거나, 해서는 안 되는 업무나 역할을 수행하게 됨으로써 발생하는 번아웃과 같은 부정적 현상들이 그것이다. 또한, '가족 같은 회사'를 강조하던 일부 기업에서 발생된 '진정 가족 간이라면 그러지 않을' 여러 부정적인 사건들이 겹쳐, '가족 같은 회사'는 과거 '군대식 문화'의 개념과 비슷하게 구시대적이고 낡은 문화로 인식되고 있다. 가족 같은 회사의 개념 일단 먼저 가족 같은 회사라는 개념이 무엇인지 보자. '가족'은 인간이 가장 높은 수준의 심리적 편안함과 안전함을 느끼는 집단이자, 서로의 감정이나 심리를 이해하거나 공감하기 쉽고, 서로의 일상 활동을 자연스럽게 경험하는 집단이다. 그리고 '가장'의 역할을 하는 일원이 있고, 가장으로부터 성장 과정 동안 보호받고, 성장 방향을 가이드 받는 일원이 존재한다. 이러한 '가족 같은 회사' 차원의 조직문화가 조성된 집단이 성과를 내기 적합한 경우는 오랜 시간 근무하는 과정에서 함양되는 노하우, 경험 차원의 휴먼 팩터Human Factor가 중요한 사업을 다루는 경우이다. 통상 이러한 사업이나 업무는 대체로 수행하는 방식 자체는 정형화되어 있으나 해당 업무에서 높은 수준의 퍼포먼스 발휘를 위한 개인적인 노하우나 기술의 숙련과 전수가 요구되는 경우로 볼 수 있다. 또한 안정적인 직장생활이 보장되어 함께 일하는 구성원과 오랜 시간을 함께하는 경우이거나, 근속년수와 승급-승진이 거의 정비례하여 순차적으로 관리자의 역할을 맡게 되는 경우도 포함되는데, 이런 조직에서는 '가족과 같은' 친밀감이나 유대감, 또는 경험을 갖춘 상급자-선배가 자신의 노하우나 기술을 부하-후배에게 전수해주는 조직문화가 유효할 수 있다. 관계 붕괴에 대한 '불안'으로 조언 어려워 다만, 앞서 소개한 케이스에 속하는 기업들이 과연 얼마나 되냐는 것이다. 대다수의 기업들은 기하급수적 변화가 일상화된 경영 생태계를 살아가고 있다. 코로나 바이러스로 인해 발생한 급격한 업무방식의 변화만이 아니다. RPA를 통한 업무들의 간소화와 자동화, 최근 들어 부상하고 있는 메타버스 기반의 새로운 업무환경 도입까지 거의 매년 새로운 업무방식에 대한 논의나 시도가 이뤄지고 있다. 4차 산업혁명의 대표적 기술이던 AR, VR, AI, 클라우드, 플랫폼 기술에 기반하여 이전보다 더 빠르고, 유연하며, 효율적인 업무처리를 통해 생산성을 높이고, 창의성을 극대화하려는 시도가 여기저기서 발생하고 있다. 그리고 이러한 변화는 조직의 구성원 각자가 보다 독립적으로 업무를 수행하는 것을 가능하게 할 뿐만 아니라, 냉정하게는 조직 사업에 이전보다 적은 수의 인력만이 필요하게 만들고, 역으로 줄어든 수만큼 남아있는 인력 개인의 업무 퍼포먼스 차원의 탁월성과 업무 간 시너지 차원에서의 탁월성을 요구하고 있다. 이러한 폭발적 변화 속에서는 누구라도 좋으니, 필요한 변화와 혁신을 먼저 제시하고, 동료나 심지어 선배-리더에게라도 변화하는 정황Context에 맞는 새로운 업무 방식을 제안하는 조직문화를 원한다. 그런데 '가족 같은 회사'에서는 서로에게 필요한 제언이나 조언을 하는 것이 친밀한 관계를 무너뜨리지는 않을지에 대한 불안과 아직은 훈육과 성장의 대상인 하부 구성원들이 변혁을 리딩하는 것을 불편해한다. 정말 여기까지 보면 '가족 같은 회사'는 이러한 경영 생태계에 속하지 않는 일부 기업이나 기관에만 유효한 것으로 보여지는 것이 사실이다. 가족 인식의 범위나 조건 미고려 '가족 같은 회사'가 가진 또 다른 문제는 인간이 '가족'으로 인식할 수 있는 범위나 조건을 고려하지 않고 있음이다. 로빈 던바Robin Dunbar의 이론을 빌려 말해보자면, 인간이 '가족'에 준할 만큼의 깊이 있는 배려나 관심을 지속할 수 있는 인원의 수는 3~5명 정도로 매우 제한된다. 사회적 관계로 인식하고 유지할 수 있는 최대 범위 또한 150명 가량이 한계다. 200명이 넘어가는 기업 규모가 되면, '가족 같은 회사' 자체가 불가능해지는 것이다. 또한, 가족 같은 관계가 되려면 서로의 이익이나 손해를 감수할 수 있어야 한다. 기업에서 일하는 구성원 간의 관점에서는 승진이나 보상과 같은 인정행위나 원치 않는 조직으로의 이동이나 업무수행을 감수할 수 있어야 한다. 이러한 이익이나 손해를 감수할 만큼 서로를 보호하고 케어해줄 수 있는 관계를 만드는 것 자체가 쉽지 않으며, 회사와 일-보상이라는 거래적 관계로 채용되고 취업하는 구성원 개인 입장에서는 더더욱 그러하다. 개인으로서 최소한 자신이 투입한 노력에 상응하는 가치를 얻는 것을 추구하고, 당연시하는 MZ세대가 주류가 되어가는 요즘 환경에서 가족 같은 회사는 결코 시도하기 어려운 조직문화 형태가 되어가고 있다. ... 중략 ... |
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