.jpg) CJ제일제당은 지난 2017년 기존 BIO, 생물자원, 소재, 식품 사업부문의 4개 사업부를 BIO사업부문과 식품사업부문으로 재편하고, 부문별 책임경영과 시장중심 조직 운영체제로 전환하기 위한 새로운 진용을 갖추었다. 이후 CJ제일제당은 본격적인 미래 준비를 고민하고, 2030년까지 반드시 달성해야 할 목표들을 정교화하며 'Challenge Beyond Possibility(이하 CBP)'라는 이름의 새로운 조직변화 이니셔티브를 시작한다. CBP는 말 그대로 '한계를 뛰어넘는 도전'을 지향하는 CJ제일제당 고유의 미래 준비 전략이자 컬처 코드Culture Code다. 미래 10년의 청사진을 그리며 사업경쟁력 확보, 비즈니스 체질 개선, 각 분야별 최고인재 및 초일류 조직문화 구축이라는 4가지 축을 가지고, 2030년까지 최고의 비즈니스 경쟁력을 확보해 'Global No.1 Food & BIO Company'로 발돋움하기 위함이다. 이에 CBP는 비단 사업 역량과 시스템, 인프라를 확충하는 일뿐만이 아닌, 전 임직원 개개인의 인적 역량 강화와 글로벌 최고 수준의 문화적 토대를 만들어나가는 대대적인 조직변화, 문화변화를 추구하는 것을 포함한다. 이 과정에서 제일제당이 고민한 질문은 간단하다. "우리는 이 변화를 어떻게 만들어 갈 것이며, 우리의 전략, 제도, 시스템, 사람들은 2030년의 제일제당을 감당할 준비가 되어 있는가?" 제일제당은 위와 같은 질문에 답하기 위해 'Challenge Beyond Possibility: 가능성을 넘어선 도전'을 말한다. 늘 해오던 수준의 개선 활동만으로는 2030년 미래 모습을 만드는 데 한계가 있음을 확인한 제일제당은 시간이 걸리더라도 회사의 미래 비전 달성을 위해 치밀하고 끈질기게 추진할 과제를 선정, 이를 끝까지 실행해 장기적 관점에서 회사의 경쟁력을 갖출 수 있는 과제를 CBP라는 이름 하에 지속적으로 추진하겠다고 천명한 것이다. 이런 혁신과 성장을 위한 투자와 노력은 전 구성원의 인식과 문화가 바뀌지 않고서는 불가능하다. 먼 미래 경쟁력 준비를 위해 들이는 시간과 비용을 아까워하거나, 그 방향성에 대한 의구심, 시간이 갈수록 약해지는 실행력은 조직 변화를 고민하는 모든 기업이 마주하는 고민거리다. 이런 장애요인들을 극복하고 CBP 변화 관리를 성공적으로 이끌기 위해 CJ제일제당은 조직 변화의 시작점으로 CBP 인재상Talent Profile을 꼽았다. 미래 전략과 경쟁력 확보의 핵심을 사람으로 생각했기 때문이다. 지향하는 인재의 모습을 기반으로 환경과 제도, 나아가 문화를 바꾸려는 CJ제일제당의 새로운 발걸음을 구체적으로 소개하겠다. CBP 인재는 어떤 모습인가? CBP는 다분히 미래지향적이다. 2030년을 바라보고 장기적 관점에서 수행할 과제들을 차곡차곡 진행해나가 궁극적으로 반드시 갖추어야 할 경쟁력을 확보하는 일이기 때문이다. 하지만 모든 일의 실행과 전략은 결국 사람의 문제로 귀결된다. 그 과제가 미래를 준비하는 일이건 당장 내일의 실적을 다투는 일이건 우리는 사람이 핵심인 시대를 살고 있다. 이에 CBP라는 미래 과제를 앞에 두고 CJ제일제당 인사는 본질 중에 본질을 물을 수밖에 없었다. '2030년 회사의 미래 비전을 달성하기 위해 우리는 어떤 사람이 필요한가?' 이 질문을 시작으로 제일제당은 인재, 제도, 시스템의 모든 영역을 다시 들여다본다. 이 과정에서 지난 2월, CBP 인사전략과 실행을 전담하는 인사혁신팀을 신설했고, CBP와 정렬된 인사 전략을 구현하기 위한 노력에 착수했다. 그 첫 번째 프로젝트가 바로 CBP형 인재를 재정의 하는 일이었다. CBP 전략 실행을 염두하고 인재상을 바라보며 여타 기업들의 인재상과는 다른 접근 방식을 적용했다. 바로 시간과 사업의 개념을 인재와 역량을 바라보는 프레임으로 채택한 것이다. 즉, '현재에서 미래, 사업에서 사람'에 이르는 관점으로 인재를 들여다보고, 이에 적합한 인재를 선발, 평가, 양성, 보상한다는 개념이다. 뿐만 아니라 미래 기술을 대비하기 위한 미래 혁신 역량도 함께 고려했다. 현업에서 진행 중인 48개 CBP 중장기 과제와 연계해 당장 확보가 되지는 않더라도 장기적 관점에서 반드시 내재화해야 할 5대 혁신 역량을 선정했다. 이는 내/외부 전문가 인터뷰와 마켓 트렌드, 기술 동향 및 다양한 벤치마킹을 통해 도출했으며, 올해 말에는 이에 대한 다차원의 교육과 인증제도를 도입할 예정이다. .jpg) CBP 기본 역량 앞서 말했듯 CBP 인재상은 '현재에서 미래, 사업에서 사람'에 이르는 영역에서 인재를 바라본다. 이 커다란 프레임 속에서 인재들이 어떻게 행동하고 사고하며, 일상에서 문제를 해결해 나가는 핵심이 무엇인지를 구체적으로 정의했다. <그림 1>을 보듯이 시간의 개념이 포함된 가로축과 사업의 영역이 추가된 세로축이 더해지며 입체적인 관점에서 인재를 바라본 것이다. 대부분의 인재상이 현재, 사람에 초점이 맞추어져 있는 것이 일반적임을 고려할 때, CBP 인재상은 미래 준비와 사업 실행의 중요성을 강조하고, 모든 구성원이 처음부터 끝까지 WBC2030(World Best CJ 2030) 달성에 정렬되도록 구성한 것이다. 이를 이해하는 방식은 간단하다. 오늘 현재, 사업을 수행하기 위해 CJ제일제당 구성원은 '실행하는 전문가'가 되어야 한다. 이는 개인이 수행하는 업무 분야에 최고 전문성을 갖고, 맡은 임무를 끝까지 실행하는 인재를 말한다. 미래-사업 영역에서는 '글로벌 혁신가'를 주문한다. 미래 사업을 전개해 나갈 무대는 글로벌 시장이며, 이를 위해 모든 기준과 사고를 글로벌에 정렬하고, 과감한 도전과 시도를 망설이지 않는 인재를 꿈꾼다. 현재-사람들과는 '소통하는 협력자'를 지향한다. 팀의 중요성이 날로 커지는 시대다. 커뮤니케이션과 협업은 이제 부정할 수 없는 핵심 역량이 됐고, 최고의 성과는 항상 팀이 만들어낸다. 마지막은 미래-사람의 영역으로 이는 '기민한 탐구자'로 정의했다. 민첩하게 시장과 경쟁자들의 움직임을 읽어내고, 끊임없이 학습하며 성장하는 모습을 말한다. 특히 밀레니얼을 비롯한 신세대들이 개인의 성장과 발전을 최우선의 가치로 여기는 점을 반영하고, CBP 변화가 인적 역량 강화에서 시작된다는 부분에서 착안해 정의된 영역이다. .jpg) 5대 미래 혁신 역량 4차 산업혁명과 AI 기술의 발달이 모든 영역에서 경쟁의 패러다임을 바꾸고 있다. 기술 발전과 급속한 로봇, 인공지능의 적용은 이미 우리의 일상을 바꾸기 시작했다. CJ제일제당은 B2B와 B2C 비즈니스를 모두 수행하고, 연구개발, 생산부터 마케팅에 이르는 상당한 규모의 비즈니스를 수행하고 있는 만큼 미래 경쟁자들과 경쟁을 위해 새로운 기술과 전략에 대한 역량들을 모든 영역에서 확보해야만 한다. 이에 5대 미래 혁신 역량을 <표 1>과 같이 수립하고, 현재 진행 중인 48개 CBP 과제에 연계해 본격적인 미래 무기 준비에 돌입했다. 특히 디지털 신경망을 통해 회사가 가지고 있는 모든 데이터가 통합관리 되도록 하고, 여기에 인공지능과 RPA, Data Science가 더해져 더 똑똑하고, 가치 있는 결과물을 만드는 구조를 갖기 위한 소중한 발걸음을 내딛었다. 뿐만 아니라, CJ제일제당 전원은 마켓과 트렌드 변화를 그 누구보다 기민하게 읽어내어 민첩한 대응을 준비해야 한다. 뿐만 아니라, 모든 혁신의 시작은 고객이라는 점을 공고히 해 혁신과 문제 해결 방식의 방법론을 디자인씽킹Design Thinking으로 채택했다. CBP 인재상은 아주 간단한 질문에서 시작됐다. 'WBC 2030이라는 미래비전 달성을 위해 우리에게 필요한 인재는 누구인가?'가 바로 그 질문이다. 반드시 해내야 할 과제와 미션을 누가 기필코 해낼 수 있는가에 대한 답으로 CBP 인재의 모습을 채택한 것이다. CBP 인재상으로 모든 인사전략을 정렬하라! 인재선발 면접 기준 및 선발 방식에 CBP 역량이 탑재되고 이는 면접관 교육 및 면접 평가 양식에 적용된다. 면접위원 역시 CBP 인재 선발에 적합하도록 새롭게 개발되는 면접관 교육을 이수해야 한다. 이와 함께 모든 면접은 디지털 플랫폼 위에서 진행되고, 향후 입사자의 성과/성장 데이터와 연계해 면접의 효과성, 효율성을 지속적으로 모니터링하며 과학적 인사관리People Analytics를 실현하는 기초자료로 사용된다. 또, 회사와 후보자 모두에게 더 나은 경험Candidate Experience를 선사할 수 있도록 지속적인 인재선발 프로세스 개선에도 활용될 예정이다. 평가제도 경영자들을 대상으로 CBP 인재상 기반의 Assessment Center가 도입되어 미래 준비와 경영 역량을 함께 검증한다. 회사 비전을 달성하는데 중추적인 역할을 할 리더 평가와 선발에 CBP 인재상이 기본 역량 평가를 담당하게 되는 것이다. CBP 인재상 선정 시 역량 모델링도 함께 수행해 4가지 디멘션Dimension에서 도출된 각각의 역량을 활용해 인사의 전 분야에 손쉽게 적용하도록 했다. 교육과 성장 CBP 인재상과 5대 미래혁신역량을 수립한 CJ제일제당은 전 직원이 성장마인드셋Growth Mindset을 가지고 자기주도 학습과 일을 통한 성장을 지향한다. 이에 CBP기본 교육과정, CBP형 리더 양성과정, CBP 인재선발 교육을 비롯해 5대 미래 혁신 역량 학습을 위한 플랫폼과 제도적 장치들을 준비 중이다. 이 중 하나로 전 임직원이 매년 20시간의 자기 주도 학습을 수행하고, 이 중 30%인 6시간을 5대 미래 혁신 역량과 CBP 관련 학습 컨텐츠를 소화할 수 있도록 온/오프라인 교육을 제공한다. 이와 함께 직원 누구나 AI Toolkit을 활용해 손쉽게 작은 프로젝트를 수행해 볼 수 있도록 인프라를 구축 중이며, 디지털 트렌스포메이션을 가속화하기 위한 전사적 노력을 지속할 예정이다. 디자인씽킹 CBP 조직 개발 워크숍 모듈은 디자인씽킹 방식의 프로세스 혁신 세미나로 개발됐다. 두 부서가 협업 수준을 향상시키고 상호 만족도 제고를 목적으로 상대방 부서를 고객Persona으로 선정하며, 어떻게 하면 고객을 만족시킬 수 있을지에 대해 논의한다. 최종적으로 채택된 업무 개선 방식은 Process-less라는 CBP과제에 등재되고 이를 통해 궁극적으로 일하는 방식을 보다 효율적으로 바꾸어 나가는 활동들 또한 지속적으로 추진한다. 이는 CBP 인재상 중 소통하는 협력자를 강화하고 조직의 운용 역량을 최적화하는 차원에서 기획된 프로그램으로 팀간 협업 진단과 트래픽 분석을 토대로 참가 팀을 선정한다. 이밖에도 다양한 인사의 기능과 활동들이 CBP 인재상과 조직변화 방향에 한 목소리를 낸다. CBP는 단순한 슬로건이나 캠페인으로 끝나는 활동이 아닌 근본적인 체질을 개선하고, 궁극적인 마인드 변화를 통해 일하는 방식, 생각하는 방식을 변화시키고자 함이기 때문이다. 이런 제도적인 뒷받침과 함께 CBP형 리더십 행동Leadership Behavior이 더해져 실질적인 변화를 만들어 내는 것이 CBP 변화 전략의 핵심이다. 인재상을 통한 변화, 그 효과와 파급력 .jpg) CJ제일제당의 CBP 변화관리에서 인사 부서가 인재상을 그 시작점으로 꼽은 이유는 세 가지다. 첫 번째로 인재상 즉, 기대하는 인재의 모습은 명확한 가시성Visibility을 가진다. 명확한 이미지를 가지고 있는 인재상은 변화에 저항하거나 막연한 두려움을 가진 구성원들에게 내가 어떻게 행동하고 사고하면 되는지에 대한 가시성을 제공하기 때문에 이를 이해하고 받아들이는데 용이하다. 두 번째로 인재상은 근본적인 가치와 철학에 연결되어 있다. 구성원들이 지향해야 할 정신과 행동에 대한 세부 설명들이 구체적으로 정의된 인재상은 기업이 가치 있고 중요하게 생각하는 바가 전부 녹아 들어가 있다. 나아가 이런 행동양식이 자연스럽게 내재화되기를 희망하는 이상적 모습과 마찬가지이기 때문에 이는 장기적으로 조직의 기본 가정이 되어야 하는 것이다. 에드가 샤인Edgar Schein의 조직문화 3개 층위에 대비해 보면 인재상은 기본 가정에서부터 핵심가치와 철학, 나아가 가시성을 가진 결과물Artifacts에 걸쳐 3개 층위 모두에 영향을 주는 역할을 한다. 따라서 조직문화 변화를 근간으로 하는 조직 변화에 인재상을 재정의하고 이를 토대로 변화를 이끄는 활동은 파급력이 크고, ROI(투자 대비 효과성)가 높다 하겠다. 마지막으로 인재상은 인사 전 영역에 이를 적용하고 활용하기에 용이한 형태의 결과물이다. 인재상은 한 기업이 바라는 바를 정의하기 위해 이를 구성하는 기술과 역량을 요목조목 선정하는 역량 모델링의 작업 과정을 밟아 나가기 마련이다. 이에 각 영역에서의 역량이 결정되고 나면 이를 인사의 다양한 기능인 채용, 교육, 평가, 보상, 핵심인재 관리 등에 적용하기에 어려움이 없다. 특히 인재상을 수립하는 과정에서 다양한 계층의 목소리를 수렴한다면 그 자체로 조직의 현 상태나 변화에 대한 온도 등이 감지되고 계층별, 직군별 적용 속도와 전개 전략을 수립하는 데에도 도움이 되는 인사이트를 준다. 조직 변화를 위해 기업이 수행하는 활동은 저마다의 환경과 철학, 사업 성과와 산업 특성에 따라 천차만별이다. 다만, 그 모든 것에 앞서 기업들이 점검하는 공통 사항 중 하나는 회사의 미션과 비전을 손보는 일이다. 우리가 세상에 존재하는 이유, 기업의 시작점을 말하는 미션과 미래 회사가 서있고자 하는 위치를 정확히 정의하는 비전. 사실 이 두 가지 모두는 굉장히 가치 중심적이고 철학적인 의미를 내포하고 있을 뿐 아니라 기업 활동에 없어서는 안 될 근간이 되는 명제들이다. 다만, 이 두 중요한 시작점과 종착지가 결정됐다고 해서 내일 당장 구성원 모두에게 어떤 변화를 주문하기에는 여전히 큰 거리감이 있다. 이에 변화 관리를 주도하는 인사부서에서 임직원들이 지향해야 할 그들의 모습, 롤 모델을 제시하고 이를 기반으로 새롭게 수립되는 제도와 환경을 통해 직원들에게 나침반 역할을 해 준다면, 변화의 속도를 높이고 궁극적인 조직의 변화, 문화의 변화를 달성하는데 한 걸음 더 다가설 것이다. 다시 한 번 강조하고 싶다. 변화는 결국 개개인이 이에 대한 동의와 공감이 있어야 가능하다. 궁극적으로 구성원의 공감을 얻고자 한다면 변화의 궁극적인 모습(비전 달성)을 위해 오늘 우리에게 필요한 행동과 사고의 방식(인재상)을 연결해 설명할 필요가 있다. 즉, 우리가 지향하는 바를 차근차근 실행해 나가면 미래 비전은 반드시 우리의 열매가 될 것이고, 그 열매는 모두 구성원의 몫이라는 점을 명확하게 설명하는 과정 말이다. |
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