.jpg) 코로나19 팬데믹 이후 근무환경이 급격하게 변하고 있다. 재택근무가 많아지고 비대면 환경에서 협력하고 소통해야 하기 때문에 팀워크를 형성하는 것이 더 어려워졌다. 문제는 이러한 환경적 변화에 대응하는 방식이 근태관리나 협업 툴로 치우쳐 있다는 것이다. 하지만 팀워크의 본질적인 의미와 팀을 구성하고 있는 사람에 대한 이해를 바탕으로 구성원의 자율성과 몰입을 이끌어 주지 못한다면 결국 조직력을 잃어갈 수밖에 없다. .jpg) 좋은 인재를 가지고 성공하지 못하는 이유 조직에서 인사업무를 하다보면 이상한 현상을 자주 발견하게 된다. 다양한 채용절차를 통해 우수한 직원을 뽑았는데, 실제 팀에 배치하면 저성과자로 평가받는 것이다. 한 예로 A팀에 배치된 직원이 3년 연속 저성과자 평가를 받는 것을 보게 됐다. 채용 당시 매우 기대되는 직원이었고 온보딩 교육 때에도 우수한 성적을 보였기에 다른 기회를 찾아주고자 B팀으로 재배치시켰다. 그런데 놀랍게도 이 직원은 계속해서 가장 높은 성과등급을 받게 되었다. 왜 동일한 사람이 비슷한 환경에서 다른 퍼포먼스를 보이는 것일까? 팀워크는 단순히 팀원들이 서로 좋은 관계를 형성하는 것을 뜻하는 말이 아니라, 시너지를 만들기도 하고 조직의 병목을 만들기도 하는 팀 역량의 실체 중 하나이다. 하지만 조직을 설계하고 확장하는 단계에서 팀 구축에는 신경을 쓰지 않는 경우가 많다. 기능적인 조직도는 그리지만 팀을 구성하는 사람들이 어떤 강점을 가졌고 어떻게 팀 역할을 나타낼 수 있는지는 구체적으로 고민하지 않는다. 이 때문에 좋은 인재를 선발하고도 조직은 시너지를 내지 못하고 실패를 경험한다. 단순히 구성원을 잘못 뽑아서가 아니라 팀 구축을 하지 않았기 때문일 수 있다는 것이다. 사실 직원들은 회사보다 속해 있는 팀에 의해 퍼포먼스 영향을 더 많이 받는다. 하버드 경영대학원의 보리스 그로이스버그 교수는 월스트리트 애널리스트를 관찰하면서 흥미로운 사실을 발견했다. 최고의 성과를 내던 애널리스트들도 팀을 옮기거나 이직했을 때 많은 경우 좋은 성과를 내지 못했지만, 자신의 팀과 함께 이직한 경우 이직 후에도 놀라운 성과를 보인 것이다. 세계적인 경영 컨설턴트이자 조직몰입 연구가인 마커스 버킹엄은 그의 연구에서 사람들이 어떤 곳에서 일하지 않기로 결정할 때, 그 '어떤 곳'은 회사가 아니라 팀이라는 사실을 밝혀냈다. 나쁜 회사의 좋은 팀에 있는 사람은 회사에서 버티지만 좋은 회사의 나쁜 팀에 있으면 버틸 수 없다는 것이다. 실제로 같은 회사에서 일하더라도 팀과 리더에 대해 신뢰하는 팀원은 몰입도가 12배 이상 높다고 한다. 안타까운 사실은 대부분의 조직이 이 문제를 중요시하지 않는다는 점이다. 많은 회사가 팀의 중요성에 대해 간과하고 있다. 그 증거로 우리 회사의 팀이 몇 개나 있는지, 어떤 팀원이 그 팀에 속해 있고, 어떤 시너지를 내고 있는지 전혀 알지 못한다. 지나치게 조직문화에만 집중하거나 리더십에게 책임을 전가한다. 그러나 구성원이 성과를 내지 못하는 이유는 단순히 능력이나 의욕 부족 때문이 아닐 수 있다. ... 중략 ... |
|
기사 전문은 구독권한이 있는 회원께만 제공됩니다. 먼저 로그인 하세요.
로그인
|
