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'이대로 간다면 나는 어떤 팀장으로 남게 될까?' 시대는 빠르게 변화하고, 요즘 세대 팀원들과의 협업도 녹록지 않은 지금, 많은 팀장들이 이러한 고민에 빠져있을 것이다. 팀장으로서의 역량 개발, 요즘 세대 팀원들의 생각, 조용한 사직의 바람 속에서 동기부여 하는 방법 등 팀장들의 고민에 대한 해결책을 소개한다.
변화무쌍한 VUCA 시대, 조직의 리더인 팀장들의 고민은 나날이 늘어가고 있다. '팀장이 갖춰야 할 역량은 무엇인지' '좋은 팀장이 되기 위한 조건은 무엇인지' '요즘 세대가 원하는 팀장의 모습은 어떠한지' 등 끝도 없이 밀려오는 고민들로 골머리를 앓는 것이다. 이들을 위해 《90년생이 온다》의 저자 임홍택 어반랩스 문서수발실장과 그의 멘토이자 수십 년간 리더로서 일해 온 양병채 해양수산인재개발원장이 머리를 맞댔다. 2년여 간의 집필 기간을 거쳐 최근 팀장들의 고민을 속 시원히 풀어낸 저서 《팀장, 바로 당신의 조건》을 출간한 두 저자를 만나 조직과 개인의 성공을 좌우하는 팀장 리더십에 대한 이야기를 나눴다. .jpg) 임홍택 실장 : 양병채 원장님은 제 상사이자 선배입니다. 인생의 고민이 있을 때마다 찾아뵙는 '리얼' 멘토신데, 이전부터 브런치에서 팀장 리더십과 관련한 글을 써오셨어요. 그 글을 읽다보니 원장님은 팀장이 리더로서 갖춰야 할 기본적인 역량과 핵심 요소들에 대한 이야기를, 저는 팀장들이 가장 고민하는 주제 중 하나인 요즘 세대 팀원들에 대한 이야기를 같이 해보면 좋겠다 싶었죠. ▲매니저로서의 팀장 ▲상사로서의 팀장 ▲상사의 팔로워Follower로서의 팀장 ▲옆 팀장의 펠로우Fellow로서의 팀장 등 다양한 포지션을 지닌 팀장의 이야기를 이 책을 통해 속속들이 담아내고자 했습니다. 양병채 원장 : 사실 브런치에 글을 쓰고 다른 이들과 인사이트를 공유해 보면 어떻겠냐고 권유한 이가 임홍택 실장입니다. 함께 책을 쓰면서도 임 실장에게 출판 프로세스와 관련해 정말 많은 도움을 받았어요. 저는 오랫동안 팀장으로서, 리더로서 일해온 경험이 있고 임 실장은 요즘 세대들에 대해 이야기하는 작가이기 때문에 함께 이야기하며 시너지를 얻은 요소들이 더욱 많았습니다. Q. '리더십 없는 매니지먼트는 평범한 팀을 만들고 매니지먼트 없는 리더십은 팀에 재앙을 만든다'라는 말처럼 매니지먼트 역량은 팀장에게 없어서는 안 될 능력인데, 매니지먼트 역량을 개발하기 위해서 팀장들이 우선시해야 할 요소는 무엇입니까. 양병채 원장 : 매니지먼트 능력을 키우려면 일을 잘게 쪼개서 여러 개의 덩어리로 만들고 이 덩어리들을 순서에 맞게 정렬하는 것이 중요합니다. 팀장은 각각의 덩어리를 팀원들에게 알맞게 배분하고 프로세스의 중간에서 일이 제대로 진행되고 있는지, 실수는 없는지 챙기는 역할을 하면 되는 거죠. 다만, 요즘 팀장들은 마이크로매니저가 될까봐 업무에 관여하기를 주저하는 경우가 많은데, 이 역시도 팀원 개개인이 지닌 역량에 따라 조절해야 한다는 점을 강조하고 싶습니다. 역량이 부족한 팀원에게는 좀더 많은 관여를, 역량이 뛰어난 팀원에게는 좀더 많은 자율성을 부여하는 식으로요. 그리고 이러한 과정을 반복하면서 팀원이 스스로 업무를 잘 할 수 있을만큼 익숙해지면 팀장이 관여하는 영역은 점점 줄여 나가야겠죠. 임홍택 실장 : 일을 매니지먼트하는 것도 중요하지만 일을 잘 할당하는 것도 중요한 요소입니다. 팀장도 사람이다 보니 잘하는 팀원에게 일을 더 주고 싶어하거든요. 예전과 같은 평생 직장의 시대에는 그렇게 더 일한 팀원의 승진을 밀어주는 등 장기간에 걸친 보상을 해줄 수 있었지만, 지금은 언제까지 현 직장을 다닐지 알 수 없는 대이직의 시대잖아요? 당연히 요즘 구성원들은 일을 더 한다고 당장의 급여가 늘어나는 등 확실한 보상을 받는 것이 아니니 '이걸 왜 하지?'라고 여기는 거죠. 그래서 이제는 일을 잘하는 팀원이든, 못하는 팀원이든 각자의 역할을 다할 수 있도록 '공정하게' 일을 할당하는 게 더 중요해졌다고 생각합니다. Q. 요즘 세대 팀원들은 '공정'을 강조하는데 이들이 말하는 공정의 의미는 무엇이며, 어떻게 이를 실현할 수 있을까요? 임홍택 실장 : 저는 'MZ세대'라는 단어를 좋아하지 않아요. MZ세대라는 단어 하나로 모든 문제의 원인이 '세대'인 것처럼 생각하게 되거든요. 공정에 대한 이슈와 관련해서도 MZ세대가 유별나게 공정을 추구하는 경향이 있는 것처럼 보이지만 사실 이들이 추구하는 공정은 단순합니다. '정해진 대로 하고 반칙을 하지 말라'는 거죠. 고용계약서에 명기된 근로시간, 급여, 휴일과 같이 기업이 직원들과 약속한 것을 정해진 대로 준수하고, 성과 평가를 할 때 선배 먼저 밀어주는 등의 반칙을 하지 말라는 겁니다. 이는 결국 함께 모여 일을 잘하기 위해 필요한 부분에 대해 이야기하는 건데, 이 부분을 세대나 태도와 연관을 지어 감정적으로 받아들이는 논란에서 이제는 벗어났으면 좋겠습니다. 양병채 원장 : 요즘 세대들은 '과정'이 공정했으면 좋겠는데 기성세대는 자꾸 '결과'로 이야기하려다 보니 커뮤니케이션의 오류가 발생할 수밖에 없습니다. 이제는 '너에게 좋은 결과를 줄게'라는 결과 중심의 접근보다는 과정에서의 공정함을 이야기해야 할 때인 것 같아요. Q. 예전에는 으레 해왔던 공동의 업무들이 모두 내 일이 아니라고 생각하는 요즘 세대 팀원들이 늘었습니다. 어떻게 하면 현명하게 공동의 업무를 배분할 수 있을까요? 임홍택 실장 : 과거에는 '하급자가 아랫사람으로서 허드렛일을 한다'는 것이 기본이었다면 요즘 세대 팀원들은 '나는 하급자지만 부하는 아니다'라고 생각합니다. 당연히 성과로 직접 연결되지 않는 번거롭고 힘든 공동의 업무가 발생했을 때 자신이 으레 해야 할 일이라고 생각하지도 않죠. 이제는 모든 세대가 하기 싫은 허드렛일에 대해서 다 같이 모여 합의해야 합니다. 팀끼리 모여 규칙을 만들고 공동의 업무를 배분하는 과정을 통해 스스로 납득한 일에 대해서는 오히려 요즘 세대가 더 칼같이 잘 수행합니다. 양병채 원장 : 시대의 변화도 하나의 원인인 것 같습니다. 과거에는 습관적으로 야근을 했으니까 '내가 나중에 일하면 되지'라고 생각했다면, 요즘엔 워라밸이 많이 좋아졌잖아요? 모두가 똑같이 8시간을 근무하니까 이제는 과거처럼 시간이 많지 않은데 이 시간을 쪼개서 내 업무를 마무리 지어야 하니까 공동의 일까지 도맡고 싶어하는 사람이 없죠. 그렇기 때문에 임 실장의 이야기처럼 공동의 업무에 대한 규칙을 수립하는 것이 중요합니다. 한 가지 더 이야기하자면 갑자기 발생하는 공동의 일에 대해서도 규칙을 정해야 합니다. 이를테면 그 일과 가장 가까운 속성의 일을 하는 팀원 → 현재 가장 한가한 팀원 → 역량이 높아 가장 빨리 일을 마무리 지을 수 있는 팀원 식으로 순서를 정한다면 돌발적인 상황에도 문제없이 공동의 업무를 배분할 수 있겠죠. 또, 기술의 힘을 빌리는 것도 도움이 됩니다. 회의록 작성과 같은 업무는 음성 변환 솔루션을 이용하면 팀원 한 명이 도맡아 일일이 적지 않아도 누구나 편리하게 작성할 수 있으니까요. Q. 많은 팀장들이 공정한 성과평가를 내리고자 노력하지만, 평가 결과에 납득하지 못하는 팀원들을 설득하는 데 어려움을 겪곤 합니다. 팀원들을 잘 설득하기 위한 방법이 있을까요? 양병채 원장 : 어떤 팀원이 열심히 일했는지 회사의 룰에 따라 평가하는 것 자체는 팀장에게 있어 어렵지 않은 일입니다. 그런데 성과관리 과정을 챙기지 않는 게 문제입니다. 목표를 세우고, 일을 배분하고, 일의 진행 상황을 파악하고, 피드백하고 코칭하는 모든 과정 관리에 팀장이 깊숙이 개입해야 하는데, 그러려면 팀원과 수시로 '원온원1 on 1' 해야 하거든요. 간혹 원온원이 번거롭다며 월례 회의나 주간 회의 때 공지한 것으로 팀원들과 커뮤니케이션을 했다고 생각하는 리더들이 있는데, 공지를 듣는 팀원들은 '모두 나한테 한 이야기는 아니다'라고 생각합니다. 결국 개인화된 소통만이 팀원들을 설득하는 유일한 방법입니다. 임홍택 실장 : 예전과 같이 선배가 후배를 평가하면 감정이 개입될 수밖에 없고, 평가에 감정이 개입된다고 생각하면 '평가 결과'를 받아들이기가 어려워집니다. 360도 평가와 같이 팀원을 평가하는 데 상사뿐만 아니라 다른 동료들이 포함되는 제도를 도입하고, 리더에 대한 신뢰를 쌓아서 '평가'라는 줄자가 제대로 되어 있다는 믿음을 가져야만 팀원들이 평가 결과에 납득할 수 있습니다. Q. 직장에서 최소한의 일만 하겠다는 '조용한 사직' 바람이 이는 요즘, 팀원들을 동기부여하는 노하우를 말씀해 주신다면. 양병채 원장 : 의욕 없는 팀원에게 동기부여를 하는 건 정말 쉽지 않은 일입니다. 결국 주간회의, 월간회의, 팀 미팅, 원온원을 통해 계속 '우리가 왜 같은 팀으로 일해야 하는지'에 대해 반복적으로 주지시키며 한 걸음 한 걸음 바꿔나가는 수밖에 없습니다. 이들을 바꾸는 데에는 시간이 많이 걸리지만, 한 명씩 바꿔나가다 보면 결국 조직 전체의 문화를 바꿔나갈 수 있다는 점을 강조하고 싶어요. 임홍택 실장 : 주로 업무가 느슨하고, 1인분 이상의 일을 해도 성과로 인정받지 못하는 조직에서 이런 이야기들이 오가기 때문에 성과평가 방식을 바꾸는 것이 하나의 방법이 될 수 있습니다. 상대평가와 같이 모두가 잘했더라도 누군가는 하위 고과를 받아야 하는 방식보다는 절대평가로 진행하되 팀장에게 권한을 줘서 자신의 업무 능력에 따라 평가받을 수 있도록 해야겠죠. Q. 팀원들을 동기부여하기 위해선 적절한 권한위임이 이뤄져야 하는데, '제대로 믿고 맡기기 위해서는' 어떻게 해야 할까요? 양병채 원장 : 많은 팀장들이 권한을 넘기면 책임도 함께 넘기는 것이라고 오해하는데, 권한위임을 해도 팀장에게는 책임이 있다는 것을 간과해서는 안됩니다. 팀장은 전문성과 의욕을 가진 팀원에게 권한을 위임하되 중간중간 위임한 업무의 진행 상황을 체크하고, 필요한 경우 도움을 주어야 합니다. 임홍택 실장 : '가짜' 권한위임을 하진 않았는지 먼저 돌아봐야 합니다. 팀장 자신은 업무 처리와 관련해 권한을 위임했다고 생각하는데, 막상 팀원에게는 주도적으로 업무를 처리할 수 있는 '여지Room'를 주지 않는 경우가 많아요. 누가 이렇게 하라고 했냐고 꾸짖거나, 의견만 받고 수렴은 하지 않는다면 팀원은 '어차피 받아들여주지 않으니 대충 하자'며 포기해버리고 맙니다. 동기부여를 하기 위해선 '진짜' 권한위임을 해야겠죠. Q. 팀장은 리더일 뿐 아니라 상사의 팔로워로서의 역할도 겸합니다. 상사의 좋은 팔로워로 인정받는 팀장은 어떤 이들입니까. 양병채 원장 : 업무적으로는 상사가 선호하는 의사소통 방식에 맞추고, 업무와 관련된 양질의 정보를 제공하며, 상사에게 전하는 중간보고와 납기일을 준수하는 팀장이 상사의 좋은 팔로워겠죠. 그리고 감정적으로는 '상사를 어떻게 돋보이게 할까'라는 고민이 필요합니다. 상사 역시도 누군가의 부하직원이기에 그의 상사에게 돋보이게 해 승진이나 성공을 도우면 일종의 '파트너십'이 생길 수밖에 없고, 한 번 파트너십이 잘 맺어지면 서로를 신뢰하게 됩니다. 임홍택 실장 : 어떤 일을 맡기면 상사의 의도를 잘 파악해 그의 마음을 편하게 해주는 팔로워가 되어야 합니다. 리스크 없이 믿고 맡길 수 있는 팔로워 말이죠. Q. 좋은 리더가 되기 위해 고군분투 중일 팀장들에게 격려의 한마디 전하신다면. 양병채 원장 : 누구나 처음 해보는 역할을 맡았을 땐 낯설고 힘들어하지만 결국엔 적응하듯, 팀장 업무도 마찬가지라고 생각합니다. 요즘엔 부담스럽다는 이유로 팀장이 되고 싶지 않아하는 이들도 많은데, 기왕 조직에 들어왔다면 해볼 수 있는 것, 가볼 수 있는 데까지 가봐야 한다고 생각합니다. 사람 관리, 인생 관리에 대해 배울 수 있는 것들이 굉장히 많으니까 팀장으로서의 걸음을 내딛으셨다면 자신감과 욕심을 갖고 임해보셨으면 좋겠습니다. 임홍택 실장 : 점점 복잡해지는 사회와 사람들 속에서 고민이 생기는 건 어쩔 수 없는 일이기 때문에 좋은 리더가 되기 위한 고민도 자연스러운 현상이라고 생각하셨으면 좋겠습니다. 매니지먼트나 리더십 발휘도 좋지만, 결국엔 따스함을 느낄 수 있는 한 마디가 중요한 것 같습니다. 팀장은 팀원에게, 팀원은 팀장에게 따스한 존재가 되어 한 걸음씩 서로를 향해 다가설 내일을 위해 격려의 마음을 전하고 싶습니다. |
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