.jpg) .jpg) 최근 몇 년간 리더들은 한 번도 경험해 보지 못한 변화의 소용돌이를 맞고 있다. 코로나 팬데믹으로 인한 근무환경의 변화, 조직 내의 직급 역전 현상, MZ세대의 등장, 성과관리 방식의 변화 등이 한꺼번에 휘몰아친다. 다른 사람을 통해 성과를 내야 하는 리더들에게 구성원들과의 소통은 그 어느 때보다 중요해졌고, 특히 피드백은 선택이 아니라 의무가 됐다. 그렇다면 변화하는 환경과 조건 속에서 피드백을 잘하기 위한 구성요소는 무엇일까? 이를 위해서는 상사(피드백 제공자)와 피드백을 받는 구성원(피드백 수용자)의 관점, 피드백 환경 구성에 필요한 것을 종합적으로 생각해 볼 필요가 있다. 굿 피드백을 위해 조직 관점에서는 두려움 없는 조직문화Fearless, 구성원 관점에서는 수용 가능한 피드백Acceptable, 리더 관점에서는 솔직함Candid, 그리고 피드백 타이밍Timely 4가지를 구성요소로 하여 이를 'F.A.C.T'로 정리해 보겠다. 또한 각 요소마다 리더로서 챙겨야 할 행동의 팁도 제시해 본다. Fearless 두려움 없는 문화를 만들어라 기업을 둘러싼 환경이 점점 복잡해지면서 과거의 방식으로 풀 수 없는 문제는 늘어간다. 이때 리더의 직관과 경험만으로는 해결이 어렵다. 서로의 생각과 의견을 자유롭게 표현하며 발전시켜 나가야 한다. 얼마나 빠르고 정확하게 서로 피드백을 주고받느냐에 따라 해결의 실마리를 찾을 수 있기 때문이다. 어떤 의견을 내도 괜찮다고 느끼는 심리적으로 안전한 분위기는 활발한 토론을 가능케 한다. 어쩌면 구성원의 용기 있는 피드백이 조직의 운명을 가를지도 모른다. 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨Amy Edmondson 교수는 모호하고 불확실한 기업 경영환경에서 조직의 생산성을 최대로 끌어올리는 가장 효과적인 비법으로 '심리적 안전감'을 꼽았다. 조직문화 분야의 대가인 메사추세츠공과대학의 에드거 샤인Edgar Schein 교수도 심리적 안전감은 구성원이 자기 안위를 보호하는 데 급급하지 않고 팀 공통의 목표를 달성하는 것에 온 힘을 쏟도록 만드는 동력임을 밝혔다. 그러나 여전히 긴장과 두려움을 성과의 동력으로 믿는 리더들이 있다. 직원들끼리의 가벼운 잡담에 회사에 놀러 왔냐며 못마땅해하고, 말이 많으면 잡음만 생긴다며 은근한 침묵을 강요하기도 한다. 작고 소소한 이야기를 나누지 못하는 구성원들이 크고 어려운 문제를 수면 위로 드러낸다는 것은 불가능하다. 서로 입을 굳게 다물고 문제가 곪아 터질 때까지 피드백을 하지 않기 때문에 결국 조직은 서서히 죽어간다. 상호 피드백이 원활하게 이루어지는 두려움 없는 조직문화를 만들려면 리더는 어떻게 해야 할까? 첫째, 리더의 말이 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하자. 이는 결단을 미루고 우유부단한 태도를 보이라는 것이 아니다. 리더가 모든 답을 알고 있지 않다는 것을 솔직하게 인정하고 팀원들에게 조언을 구할 때 피드백할 수 있는 분위기가 만들어진다. 답은 정해져 있으니 너는 대답만 하라는 '답정너'가 되어서는 안 된다. 둘째, 가벼운 대화(스몰토크)를 많이 나누도록 독려하자. 직원들끼리의 가벼운 대화는 관계의 촉매제가 된다. 일만 잘하면 되지 무슨 사적인 관계가 필요하냐고 생각할지 모른다. 그러나 업무적인 대화만 하는 형식적인 관계에서는 필요한 최소의 정보만 오갈 뿐이다. 편안하게 나누는 대화 속에서 아이디어를 떠올리기도 하고 업무에 유용한 팁을 얻기도 한다. ... 중략 ... |
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