|
구성원들에게 조직의 핵심가치를 내재화시키는 것이야말로 기업 교육의 가장 중요한 목적이자 목표 중 하나란 사실을 쉽게 부정할 사람은 없을 것이다. 그럼에도 다소 거창한 목표인 탓에, 기업 교육담당자들이 이 목표를 이상적인 원론 수준으로밖에 느끼지 못한다 하더라도 그 역시 무리는 아닐 것이다.
그런데 자사 교육의 가장 자랑할 만한 점을 '교육을 통한 구성원들의 핵심가치 내재화'로 꼽는 교육담당자가 있다면, 그 자신감은 어디에서 오는 것일까? 태영건설 인사팀에서 교육 파트를 전담하는 박관후 선임은 시험, 레포트, 발표 등 다양한 루트를 통해 회사의 비전과 중점 과제를 전 구성원에게 전달하고 공유하는 태영건설의 교육 시스템은 "대학원에 견줄 만한 수준"이라는 자부심을 드러냈다. 그리고 그 근간에는 CEO의 교육에 대한 열의가 강력한 추동력이 되고 있다고 밝혔다. 전 구성원이 조직의 핵심가치를 명확히 이해하는 것을 넘어서, 모두 함께 그 가치 창출에 동참하는 "공범자"를 양성하려면 교육은 어떤 방식으로 설계되어야 할까? .png) '근로사업자' 양성 위한 공통교육 및 종합시험 '근로사업자'는 태영건설 현 CEO 이재규 부회장이 만든 용어다. '근로자'인 구성원들이 '사업자' 마인드, 즉 주인의식을 가져야 한다는 의미로, 태영건설 전 사원을 '근로사업자'로 양성하는 것을 지향점으로 삼고 있다. 사업자라면 누구나 기본적으로 갖춰야 할 지식이 ▲법률 ▲IT ▲회계 ▲인사 ▲안전 5가지 분야에 있다는 CEO의 방향성에 따라, 해당 5가지 주제에 대한 전사 공통 교육을 지난 3월부터 7월까지 5개월간 매달 한 주제씩 시행했다. 각 분야 전문가를 초빙해 강의 촬영 후, 사내 교육 플랫폼에 업로드해 전 구성원이 온라인으로 시청하게 하고 교육 후에는 시험으로 이해도를 측정했다. 한 주제 당 6시간의 강의를 2주간 온라인 학습한 후, 차주 월~수요일까지 3일은 개인별로 배정된 시험 시간에 E-test 시스템에 접속해 시험을 치르도록 했는데, 이를 위해 교육담당자는 전국 각지에 두루 분포한 전사 인원의 시험 시간을 분배했다. 시험은 강사가 출제한 150문제 중 20문제가 랜덤으로 출제됐으며 시간은 20분이었다. 문제은행식 시스템이라 커닝은 불가했다. 매년 개인별 레포트 제출 태영건설의 본사 및 현장직 전 구성원은 1년에 한 번 레포트를 제출해야 한다. 연구 주제는 3~4월 중 발표되며 9월에 제출한다. 제출된 레포트는 소속팀을 제외한 다른 팀에 배분되는데, 이름은 모두 지우고 번호만 매겨진다. 각 팀 팀장은 그렇게 받은 타 팀 구성원의 레포트를 블라인드 형식으로 평가해 점수를 매긴다. 올해 연구 주제는 '기술과 안전 중심의 기술 경영을 위한 혁신 방안'으로, 이에 관한 아이디어를 개개인이 레포트 형태로 제출해야 한다. 분량도 정해져 있고 '카피킬러' 프로그램을 통해 표절률이 40% 미만이라는 확인까지 받아 반드시 함께 제출해야 한다. 박관후 선임은 "거의 대학원 논문 제출에 맞먹는 고강도 교육 방식임에도 꾸준히 하다 보니 이제 태영건설 임직원은 다들 이런 방식에 익숙해졌다"며 그 결과 구성원 역량이 전반적으로 매우 높은 편이며 계속 성장하는 것도 눈에 보인다고 말했다. 목요포럼 2016년에 시작한 '목요포럼'은 목요일마다 열리는 사내 포럼이며 첫 시행 당시 주간 행사였으나 이후 격주 열리는 것으로 개편됐다. 지난해 코로나 발발 이후로는 올해 6월 한 차례 열린 뒤 코로나 재확산으로 현재 다시 중단된 상태다. 목요포럼은 본사와 현장직 중 본사 직원을 대상으로 하는 교육이다. 그러나 현장직도 시청할 수 있도록 모든 과정을 녹화해 교육담당자의 일부 편집을 거친 뒤 사내 ERP에 업로드된다. 목요포럼의 형태는 ▲팀 발표 ▲패널 토론 ▲외부 강사 초청 강연의 세 종류로 나뉘는데, 주력 행사는 팀 발표와 패널 토론이다. 팀 발표는 CEO를 포함한 모든 임원진과 각 팀 팀장, 파트장까지 참석한 대강당에서 미리 지정된 두 팀이 동일 연구 주제에 대해 각각 발표하는 형태다. 발표할 팀의 순서는 연초에 미리 정해 공지하고, 본사 전 팀이 모두 돌아가면서 참여하게 된다. 준비한 발표 후에는 발표 내용에 대한 질의응답을 이어가는데, CEO와 임원진의 질문이 활발하다. 발표 주제는 회사 경영 기조의 큰 맥락 안에서 정해지는데, 예를 들어 '지속가능성장 실현을 위한 변화와 도전'을 주제로 발표하는 팀은 조직 전체의 목표와 정렬된 해당 팀의 역할과 기여 방식 등을 발표할 수 있다. 팀별 발표 시간은 보통 30~40분으로, 대개 3~4인이 목차와 전략을 짜 나눠 맡는다. 모든 팀에서 중요하게 생각하는 행사이기에 발표에 참여하지 않는 이들도 준비 과정에는 어떤 방식으로든 참여하게 되는데, 박관후 선임은 "이 과정에서 자연스럽게 조직의 비전과 함께 팀·개인의 역할에 대한 심도 있는 논의가 이뤄져 학습효과가 발생한다"고 설명했다. 이 행사에 더욱 긴장감을 높이는 요소는 바로 두 팀의 '경합' 형태로 진행된다는 점이다. '서베이몽키'라는 설문 프로그램을 이용하며, 포럼 참석자 전원이 팀 발표와 질의응답 후 모바일로 전송된 설문 링크에 접속해 점수를 매긴다. 산출된 결과는 자동으로 집계되어 화면에 나타난다. 목요포럼의 또 다른 형태인 패널 토론 역시 모든 시스템이 이와 동일한데 발표만 토론 형태로 바뀐 것으로 보면 된다. 선정된 패널들이 미리 제시된 주제에 관한 토론을 단상에서 이어간 후, 이 과정을 지켜본 나머지 참여자들이 점수를 매겨 우수 패널이 결정된다. 박관후 선임은 "CEO를 비롯한 주요 간부가 모두 참석한 자리라 구성원들의 부담이 클 수밖에 없다"면서도 목요포럼을 통한 역량 신장을 교육담당자뿐 아니라 구성원들 스스로도 느끼고 있다고 말했다. 덧붙여 "발표와 토론 활동 자체가 조직의 비전을 공유하고 하나의 목표를 향해 갈 수 있게 하는 과정"이라고 목요포럼의 의의를 설명했다. 리더십 교육 올해 도입한 리더십 교육은 두 축으로 구성돼 있는데 ▲차세대 리더 양성 교육(이하 '리더 양성')과 ▲차세대 현장소장 양성 교육(이하 '현장소장 양성')이다. 리더 양성 교육은 리더십 기본 소양을 함양시키는 데 주목적이 있고, 현장소장 양성 교육은 그에 더해 현장소장의 R&R까지 학습하는 심화과정으로 볼 수 있다. 정원도 리더 양성 과정이 더 많은 인원을 대상으로 한다. 본사와 현장직 인원이 전부 대상자인데, 인사팀의 1차 선발과 현업 본부의 2차 선발을 거쳐 상반기 70명이 수료했고 하반기 60명이 교육 예정이다. 이에 반해 현장소장 양성은 소규모 집중 교육 방식으로, 현장직 인원을 대상으로 하며 정원은 연 1회 20명을 선발한다. 또한 리더 양성 교육은 줌Zoom을 활용한 전면 비대면 방식이나, 현장소장 양성 교육은 대면 집체 교육과 줌을 통한 실시간 비대면의 블렌디드 과정이다. .png) 현장소장 양성 교육 커리큘럼 리더 양성 심화 과정인 현장소장 양성 교육에는 다양한 방식이 동원된다. 북러닝 교육담당자가 두 달에 한 번 책을 선정해 보내주면 감상평을 레포트로 제출한다. 주로 인성 교육에 관한 책을 지정하고 있는데, 레포트에는 읽은 내용 중 자신이 어떤 부분을 반영해 리더십을 발휘할 수 있을지를 위주로 작성해 제출하도록 하고 있다. 멘토링 교육 대상자들이 현장소장과 일대일로 멘토-멘티를 맺고 가르침을 받는 방식이다. "학습에서 가장 중요한 것은 경험"이라는 교육담당자의 철학 하에 현직 현장소장에게 제반의 경험을 직접 전수받도록 하는 것이다. 멘티는 교육담당자가 제공하는 멘토링 관련 문서 양식에 활동 내용을 기록해 매달 제출해야 한다. 집체 교육 월 1회 집체교육은 코로나 심각 단계 이후 중단된 상태지만, 정상적으로 이루어질 때는 20명 전원이 모여 외부 강사 초청 강연을 듣고, 멘토링 활동 내용을 공유하고 토론한다. 주된 활동은 역시 토론이다. 강사의 강의는 인사이트를 주는 학습 촉매제 역할을 하지만, 집체 교육의 주된 목적은 토론·토의에 있다. 활동 내용을 공유하는 과정에서는 현장직 구성원이 체험하는 각종 민원, 발주처와의 관계 등이 언급될 수밖에 없는데, 사실 모든 현장의 문제 상황이 비슷해 정보 교류가 될 뿐 아니라 그 자체로 간접 경험이 된다. 또 이러한 토론과 토의 과정을 통해 참여자들이 평소에는 좀처럼 터놓고 이야기하지 않는 자신만의 암묵지를 계속 형식지로 바꾸어나간다는 데 더 큰 의의가 있다. .png) |
|
|
