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창업 멤버였지만, 자질 이슈로 고민 중인 H 이사
H는 7년 전 창업한 온라인 쇼핑몰 브랜드의 창업 초기 멤버이다. 그는 회사가 성장할 때 크고 작은 일을 도맡아 가며 전반적인 프로세스를 이해하고, 오퍼레이션이 잘 될 수 있도록 돕는 역할을 했다. 회사가 성장하고 투자를 받기 시작하면서 5명으로 시작한 회사는 이제 200여 명에 가까운 직원이 일하게 됐고, 창업 초기 막내였던 H는 어느덧 상품기획부서의 부서장 자리를 자연스럽게 꿰찼다. 다른 창업 구성원들은 하나 둘 자신들의 비즈니스를 다시 시작하거나 다른 회사의 대표 급으로 이직했고 초기 창업 구성원은 대표와 H만 남아 있었기 때문이다. 문제는 H의 리더십 이슈였다. H가 이끄는 팀 구성원은 대부분 경력직으로, H 보다 나이도 많고 상품 기획과 관련해 경력이 많은 사람도 더러 있었다. 급기야 회사 내에서는 아무리 창업 멤버라고 해도 리더로서 자질이 부족한 H가 부서장 역할을 맡는 것이 적합한 지에 대해 말이 나왔고, H도 자신의 부족함을 모르는 것은 아니지만 해결할 방법을 몰라 막막함을 느끼고 있다. 일이 너무 많아, 리더가 될 수 없는 S 팀장 S는 빠르게 성장 중인 영상 콘텐츠 제작 회사의 팀장으로 경력직 입사를 했다. 회사는 시스템을 만들어 가는 중이었고, 사실 모든 것이 준비되지 않은 상황이었지만 워낙 유망한 산업 분야라 선택에 주저함이 없었다. 그러나 이직 후 3개월 만에 S는 소위 '번아웃'이 왔다. 팀원은 두 명이었지만 일이 너무 쏟아져 급하게 두 명을 더 충원했다. 충원 과정도 쉽지 않았다. S가 정말 뽑고 싶은 직원들은 연봉협상 과정에서 채용이 이루어지지 않았다. 아쉽지만, 어쩔 수 없이 충원한 팀원은 처음부터 S의 마음에 들지 않았다. 팀원들이 하는 일의 대부분은 마지막에 S가 손을 대야만 했고, 모든 작업물의 최종 단계를 점검하지 않으면 안 됐다. 신규사원으로 입사한 두 명이 특별한 교육이나 가이드 없이 알아서 빨리 적응하길 바랐지만, 쉽지 않았다. S도 팀원을 차근차근 가르쳐야 한다는 것을 알고 있었지만, 고객사에 넘겨야 하는 시간적 이슈가 더 큰 숙제였다. 문제는 원래 팀원이었던 두 사람이 반기를 든 것이다. S도 모르게, 일을 더 잘하는 사람에게 업무를 몰아 줬기 때문이다. 당연히 팀의 상황을 이해하고, 일을 잘 해낼 수 있을 거라 믿었는데 이들은 형평성 이슈를 제기하며 S의 리더십에 문제를 제기했다. 이 중 한 명은 퇴사를 희망했고, 한 명은 장기 휴가를 요청했다. S는 이 모든 일을 도무지 어디서부터 풀어야 할지 모르겠다. 위 내용은 수많은 중소 조직의 리더가 겪고 있는 현실 사례이다. 이들은 실무 업무에서는 뛰어났지만 팀을 이끌면서 '리더의 자질과 역할'에 있어서 깊은 고민에 빠졌다. 리더로서 요구되는 역할이 분명 있는데, 그 역할을 인지하지 못했거나 또는 전혀 준비되지 못했거나 또는 잘해보겠다는 마음과는 달리 주어진 상황 때문에 여의치 않은 현실적 이유로 어려움을 느끼곤 한다. .jpg) 대기업 시스템에 대한 집착 버려 최적화 모델 찾아야 중소기업에 근무하는 리더 직급을 대상으로 한 인터뷰에서 "우리 회사는 인재원이 있거나, 인사 교육 시스템이 있는 대기업과는 달리 리더 육성의 '시스템'과 교육이 부족하다"라는 아쉬운 목소리를 자주 듣는다. 그런데 부재를 아쉬워하긴 했지만 막상 교육과 관련해서 기회가 있더라도 바빠서 참여할 수 없었거나 우리 조직과 상황에 특화된 내용이 아닌 다양한 구성원들이 모인 집합 형태의 외부 교육은 큰 도움을 받지 못했다는 이야기도 덧붙였다. 특히 은연 중 대기업이나 해외 유수의 기업이 갖추고 있는 시스템을 이상적인 방향이라고 여기는 경향이 컸고, 일부 기업에서는 인사나 교육담당자를 채용할 때 대기업 경험이 있는 인사담당자를 찾아 육성 시스템의 노하우를 적용하려는 시도를 하는 조직도 있었다. ... 중략 ... |
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