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'회사 이직은 다니던 조직을 떠나는 것이 아니라 상사를 떠나는 것'이라는 말이 있다. 즉, 리더가 어떠하냐가 조직이나 개인의 성과와 큰 연관이 있다는 것이 구글 산소프로젝트의 결론이었다. 그렇다면 더 나은 리더가 되기 위해 리더는 어떻게 스스로 성장을 일궈나갈 수 있을까? 임원의 70%가 자신의 역량을 상위 25%라고 생각한다는 맨프레드 켓드브리 교수의 연구가 있다. 리더의 성장은 자기인식으로부터 시작된다. 실제로 자기 인식이 리더의 효과성과 연관 있음이 많은 연구에서 증명되면서 리더 개발에 다면평가의 활용이 부쩍 늘고 있다. 다면평가를 진행한 후에는 어떻게 옥석을 가려 변화와 성장의 발판으로 삼을 것인지에 대해 생각해야 한다.
.jpg) 내 자신과 다른 사람 중, 과연 누가 나를 더 잘 알까? 30여만 건을 연구한 한 메타분석에서 자기평가와 타인평가의 상관관계가 유의미하지 않은 것으로 나왔다. 특히 피드백을 얻기 어려운 역량에 대해서는 그 연관성이 더욱 낮다. 사이민 바지르의 실험에 의하면 잘 아는 영역이 각기 다르다는 것이다. 자존감, 불안, 신경증과 같은 개인 내면과 관련된 영역은 자신이 더 잘 알고, 창의력과 지적 능력 같은 알아차리기 어려워도 측정하기 쉬운 특성은 타인이 더 정확했으며, 겉으로 드러나고 알아차리기 쉬운 리더십, 스피치, 통솔력 같은 영역은 자신이나 타인의 평가 정확도가 비슷했다. 다면평가의 대상이 되는 항목이 대부분 리더십 역량이나 인지적 능력에 해당된다는 점에서 다면평가에서는 타인 점수를 눈여겨 볼 필요가 있다. 그런데 현실에서는 어떠한가? 리더의 시각과 조직원의 시각을 비교하는 드문 기회임에도 불구하고, 결과를 받으면 우선 뒤통수를 맞은 듯한 충격에 "누구야"하며 범인 찾기에 나선다. 누구나 자신이 최선이라 믿고 있는 것을 하고 있는 마당에, 부정적 평가를 받고 나면, 충격은 분노로, 부정으로, 회피로, 결국 상처로 남고 학습은 사라지기 쉽다. 이런 상처가 두려워 아예 자기 점수를 낮게 주는 이도 있다. 자기 착각이 큰 사람이라는 평보다 리더십 없는 솔직한 사람이 더 낫다는 심산에서 전략적 겸손을 선택한 것이다. ... 중략 ... |
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