우리나라 굴지의 A 은행 이야기이다. 세일즈 현장 경험은 별로 없으나 평소 덕장 스타일의 리더십을 발휘하던 임원이 해당 은행의 중역에 임명됐다. 2000년대 들어 은행을 포함한 모든 금융권이 '성과'를 위한 '영업력'에 압박을 가하던 때였다. 모르긴 몰라도 그에게 영업이란 '화이팅'이었던 것 같다. 높은 직위의 임원이 현장 부서의 한명 한명을 챙기고, 목표가 무엇인지보다는 우리가 하나이고, 열심을 다하는 것이 좋겠다고 '화이팅'을 외쳤다. 때마침 전임 리더가 그렇지 못했기에 현장은 가슴 뜨거운 그를 반겼고, 고객에게 받는 상처를 감싸 안으려 하는 회사의 목소리에 힘을 내게 됐다. 변화는 새로운 에너지이고, 역할에 대한 새로운 인식과 자극은 동기부여가 됐다. 해당 은행의 실적은 개선됐다. 금융권에서는 영업역량이 우수한 은행으로 자리매김 했고 그의 현장중심형 리더십이 회자되기 시작했다. 그렇다. 역시 따뜻한 동기부여, 파이팅 넘치는 분위기가 세일즈에 있어서 분명 중요한 요소임이 확실해 보였다.
그런데 2~3년이 흐르자 성장의 폭은 둔화됐고, 현장의 경쟁력은 다시금 특별한 것이 없어보였다. 영업은 '화이팅'이건만 그 '화이팅'이 잘 먹히지 않았다. 무엇이 문제였을까? 영업 조직의 문제일까? 인적자원이 예전 같지 않아서일까? A 은행의 사례를 화두로 오늘의 이야기를 하나씩 풀어보려 한다.

영업을 역량으로 정의하기 위해 필요한 전제
필자는 세일즈 전문 컨설팅과 교육을 진행하는 기관의 대표이다. 지인들과의 편안한 자리에서 아주 가끔은 고객사 담당자 분들에게 이런 주제의 질문을 받는다. "세일즈가 교육으로 해결할 수 있는 직무일까요?"라고 말이다. 좀 더 현실적인 메시지로 바꿔서 표현하면 "영업은 사람이 하는 일인데 그걸 어떻게 교육으로 해결하죠?"라는 말일 것이다. 영업에 관한 역량은 과연 키울 수 있는 대상인가, 아닌가라는 질문이다. 어려운 주제이고, 고민이 묻어있다.
필자는 이 질문에 대한 대답보다 먼저 관점을 바꿔보기를 권해본다. 질문에서 단어 하나를 바꿔보면 좀 다르게 보인다. '해결'이라는 단어를 '성장'이라는 단어로 바꿔보는 것이다. 영업 역량을 성장시키겠다는 것으로 주제를 바꿔보면 훨씬 더 명쾌한 방향이 제시된다.
그렇다. 오늘보다 나은 내일을 위한 성장. 영업은 '성장'을 향해 나아가야 하는 직무이다. 어쩌면 기업의 미션과도 같지 않은가? 영업을 '성장 가능한 역량'으로 정의내리기 위해서는 두 가지 전제가 필요하다.

기업 영업인력 양성은 개인을 목표로 해선 안 된다
첫 번째는 기업에서 영업 인력의 양성은 개인을 목표로 하는 것이 아니라는 점이다. 문화, 좀 더 구체적으로는 세일즈 조직문화 만들기에 초점을 맞춰야 한다. 영업은 각 개인이 만들어내는 작품이다. 단체로 영업을 진행하는 경우는 없다. 영업 프로젝트에서 역할을 나눌 순 있지만 모든 영업에는 주인공이 존재한다. 따라서 개인의 역량이 매우 중요한 직무이다. 그러나 이는 개인의 관점이다. 기업, 즉 조직은 다르게 해석해야 한다.
다양한 개인이 동일한 인풋_Input을 제공할 때 더 나은 아웃풋_Output이 제공되는 '구조'를 확보하는 것이 중요하다. 개인의 역량이 최대한 발휘될 수 있는 조직의 구조. 이 구조가 존재한다면 이는 기업의 소중한 세일즈 자산이 된다. 필자는 이를 '세일즈 문화'라고 표현한다. 개인의 역량보다 조직의 문화가 중요하다고 하니 당연하게 고개를 끄덕일 수 있다. 그러나 실제 우리나라 기업 현실에서 조직의 문화는 있으나 '세일즈 문화'가 무엇인가를 정확하게 정의할 수 있는 곳은 많이 보지 못했다.
'문화'란 본질에 대한 공감대이고, 크고 작은 곳에서 실천되고 기대되는 동일한 행동양식이다. 세일즈가 개인의 역량이 아니라 조직의 공감대이자 실천되는 행동 패턴으로 자리매김한다면 그 때 비로소 세일즈 문화라고 표현할 수 있겠다. 문화의 중요성을 인식한 후에 조직 구성원의 역량 향상을 기대해야 그 이후의 구체적인 방향이 설정될 것이다. 안정적인 세일즈 성과 향상은 문화를 기반으로 할 때 온전히 '기업'의 세일즈 역량이 된다. 세일즈맨 개인의 역량 즉, 개인기가 해당 기업의 자산이 아님을 냉정하게 인정해야 한다.

영업 조직의 역량은 중장기적 목표가 필요하다
두 번째 전제는 첫 번째 전제를 기준으로 하니 훨씬 간단해진다. 문화는 보편적으로 시간이 흐름에 따라 자연스레 형성된다. 바로 지속성과 반복성 때문이다. 기업이 원하는 문화가 있다면 이를 위해 당연히 인위적인 지속과 반복이라는 투자가 병행돼야 할 것이다.
좀 더 쉽게 이야기 해보면 이렇다. 영업 조직의 역량은 중장기적 목표가 필요하다. 영업 교육, 영업인력 육성이라는 주제는 다른 주제에 비해 성과측정에 대한 유혹이 강하다. 영업 교육은 '영업을 잘하게 하는 교육'이니 당연히 성과가 높아질 것이라는 기대 때문일 것이다. 물론 그렇다. 그러나 제일 중요한 방향성, 그리고 목표에 대한 꾸준함은 시간이라는 절대적 변수와 뗄레야 뗄 수가 없다. 문화는 하루아침에 완성되는 것이 아니다. 단기간의 성과 향상을 바랄 수 있지만 그 단기간의 성과 향상이 중장기적인 세일즈 문화 형성에 도움이 되지 않는다면 기다릴 수 있어야 하는 주제로 바꿔야 한다.
기업 세일즈 조직을 컨설팅 할 때 영업 조직의 성과 향상, 조직 문화 개선을 위해 핵심적인 '자극'과 '변화'에 대한 모멘텀은 제공할 수 있다. 그러나 이를 얼마나 지속적으로 반복하여 문화로 만들어 내는가는 별개이다. 시간에 대한, 목표에 대한 투자가 필요하다. 영업은 분명 성과로 인정받는 직무이다. 그러나 영업 조직의 성과는 당장의 성과만이 아니다. 오히려 당장의 성과 개선은 그 속에 잠재적 오류를 안고 있을 수 있다. 문화로 자리매김하는 중장기적 성과에 대한 목표를 반드시 병행해야 한다.
이제 두 가지의 전제가 해결됐다. 그렇다면 구체적인 실행방안, 즉, 조직 문화를 만드는 구성원, 크고 작은 행동 양식에는 어떤 추가적인 요소가 필요할까?

영업을 성장시키기 위한 네 가지 요소
A 은행 사례로 돌아가 보자. 당장의 변화로 성과는 향상됐지만 성장의 동력이 되기에는 분명 뭔가가 부족했다. 영업은 '가슴이 시키는 일'이기도 하지만 그 훌륭한 메시지가 뻔한 이야기로 인식되는 순간 영향력은 떨어진다. 가슴이 시키는 일은 현실의 장애 앞에서 내가 아닌 남이 할 수 있는 일이 되기 십상이다. 특별한 내공을 가진 '그들만의' 멋진 성공담이 되고, 다수의 사람들에게는 현실감 없는 이야기가 된다. 영업이 잘 되기 위해서 필요한 요소들은 단순하지 않다. 그렇다고 영업을 막연히 어렵고, 복잡하고, 정확하게 이야기하기 어려운 것으로 생각한다면 이 또한 발전과 성장에 걸림돌이 된다. 성장을 위해서는 판단의 기준이 필요하다. 필자는 이 기준을 네 가지의 요소로 정리하고 있다. 바로 SMBA의 네 가지 요소이다.
S는 Skill, 즉 세일즈 진전을 위해 필요한 기술적인 부분이다. 대체로 영업 현장에서는 커뮤니케이션 스킬 영역에 해당된다. 질문능력, 협상 능력, 아이스 브레이킹_{Ice Breaking} 능력, 경청 스킬, 프레젠테이션 능력 등으로 표현될 수 있다.
M은 Market이다. 글자 그대로 시장 개발 능력이다. 고객을 확보할 수 있는 마인드와 역량이 있는가이다. 가망고객 발굴 능력, 시장기회 포착 능력, 기존 고객 관리를 통한 추가 기회 확보 능력 등이고 더 구체적으로는 그를 위해 무엇을 하고 있는가로 세분화 할 수 있겠다.
B는 Basic이다. 급하지 않지만 중요한 것들에 대한 투자를 얼마나 하고 있는가이다. 제품 지식, 경쟁사 동향 파악, 자기계발, 활동관리, 정형화 등 세일즈를 프로세스로 바라볼 때 필요한 요소들이다.
A는 Attitude, 즉 태도적인 부분이다. 영업 활동에 임하는 자세, 열정, 성실성, 신뢰, 긍정적 마인드, 최선을 다하는 마인드와 표현 등이다. 이 역시 구성원 개인이 구체화한다면 30분 먼저 출근하는 루틴, 하루 3명 이상의 고객 미팅의 실천 등의 내용으로 표현될 것이다.
결론은 상기 이 네 가지 요소의 균형에 있다. 균형이 강조되는 이유는 불균형이 자연스럽기 때문이다. 대체로 영업을 하는 개인은 상기 SMBA 중 한두 가지에 중심을 두고 영업 활동을 하게 된다. 또, 그 중심의 활동을 더 잘해 내기 위해 나머지 요소에 투자하게 된다. 매우 자연스러운 일이다. 그러나 장기적 성장을 위해서는 자신의 중심을 지켜가되, 나머지 활동들의 균형에 꾸준히 투자할 수 있어야 한다. 조직은 어떠할까? 조직은 바로 지금 이 순간에도 SMBA의 네 가지 요소 균형을 찾기 위한 노력을 계속해야 한다. 그래야한 세일즈 문화가 제대로 세일즈맨의 활동에 의해 구현될 수 있다.

영업 성장을 위한 균형 잡기
기업 컨설팅에 앞서 기업의 세일즈 문화를 이해하기 위해 이 네 가지 요소를 확인하고 진단해 보면 가장 많은 경우 우리나라는 Attitude에 방점을 많이 둔다. 필자도 영업에서 태도가 차지하는 역할이 얼마나 큰지 익히 알고 있다. 그러나 태도가 태도에 대한 강조에 머무르면 그 임팩트가 그리 오래 가지 못한다. 핵심은 '태도'를 어떻게 구현하고, 습관화할 것인가가 나머지 S.M.B를 통해 입체적이고 실천적인 형태로 구성할 수 있는가에 있다.
A 은행으로 돌아가 보면 이렇다. Attitude에 대한 강조는 변화에 대한 두려움을 극복하고 조직의 로열티를 높이는 데 있어 아주 중요한 역할을 한다. 그러나 이 Attitude가 현장에서 어떤 방법으로 고객에게 전달되고, 개인의 역량에 어떤 자극이 될 것인가를 구체화할 수 있었다면 어떨까? Skill과 Market 그리고 이러한 역량들을 영업 조직의 기초를 다지는 Basic으로 연결했다면 어떠했을까? 세일즈 조직 문화에 '열정'이라는 Attitude적인 요소를 중심에 둔다 해도 이를 오랫동안 유지하고, 지속적으로 성장하는 궤도를 그리기 위해 SMAB에 대한 진단과 실행 방향을 설정했다면 어땠을까?
마찬가지이다. M, 즉 시장개발에 대한 불균형도 문제가 된다. 초경쟁 시대에 Market 활동의 저조는 금방 Skill과 Attitude의 약화로 이어질 수 있다. Market에 대한 고민이 부족한 기업은 세일즈 뿐 아니라 제품 개발 및 고객 서비스 부문에도 장기적으로는 영향을 미친다. 특히 1등 기업, 혹은 관료화된 영업 조직의 전형적인 불균형이 여기에서 나온다.
Skill에 대한 투자, 실행이 부족한 조직 문화에서는 어떨까? 영업의 수준 향상을 기대하기 어렵다. 성과 도출의 확률도 떨어질 수 있지만 영업 인력의 자부심, 인적 구조의 선순환을 이루어내기 어려운 상황이 된다. 대부분의 교육, 트레이닝은 Skill을 통해 구체화된다. 따라서 SKill에 대한 투자가 이루어지지 않으면 종국에는 Attitude와 Market, Basic 부분의 부실을 초래하게 된다.
Basic은 특히 조직적 측면에서는 큰 의의를 가진다. 필자는 결국 세일즈 조직이 이 Basic의 구축에 투자하고, 이를 구체적인 형태로 보유함으로써 조직 문화의 뼈대를 구축할 수 있도록 도와주는 역할을 한다. 매뉴얼, 세일즈 화법, 프로세스 구축, 정기적인 미팅 문화, 프레젠테이션 자료 등을 어떻게 보유하고 있는가는 조직에서 매우 중요한 요소이다. 이 부분이 부족할수록 전반적으로 세일즈 문화가 기업의 자산이 되기 어렵다.
불균형은 자연스러운 현상이다. 균형을 잡기 위한 투자와 노력이 우리 세일즈 역량을 우상향의 그래프로 만들어 줄 것이다. 개인도 마찬가지이다. SMBA 요소 내에서 그의 강점과 부족한 점을 발견한다면 그의 역량이 조직에 기여하는 역할도 발견해 낼 수 있고 성장에 필요한 코칭의 기준도 마련할 수 있다.
이로써 영업을 '교육' 혹은 '육성'이라는 주제는 다음의 세 가지 단어로 요약된다. '문화' '중장기'그리고 이를 위한 구체적인 주제인 'SMBA'로 정리된다.
마지막으로 필자는 가장 효과적인 세일즈 문화 구축과 역량 강화를 위해 우리 기업의 세일즈 화법을 구축하라고 권해본다. 잘 만들어진 세일즈 화법에는 기업의 차별화, 철학을 담을 수 있으며 영업인의 기본적인 소양을 구체적으로 그려준다. 또한 영업 역량 강화 프로그램을 진행할 때 구체적인 세일즈 스킬 교육의 교재가 될 것이며, 현장 적용과 리뷰를 통해 지속적으로 성장할 수 있는 뼈대가 된다. 우리 기업의 제품과 서비스의 차별화, 세상을 향한 가치를 영업 조직에 그리고 고객과 세상에 제대로 전달할 수 있는 정형화된 세일즈 화법이 표준이 된다면 추상적인 주제인 세일즈 역량의 강화가 구체적인 미션이 될 수 있다.