.png) .png) 많은 기업이 성과관리 혁신에 목말라 있지만, 현실에서 새로운 성과관리 방식을 성공적으로 정착시키거나 변화를 통해 소기의 목적을 달성한 경우는 찾아보기 어렵다. 왜일까? 그 과정을 들여다보면 다음과 같다. 조직은 성과관리 문제를 개선하기 위해 새로운 제도와 프로세스를 만들어 낸다. 하지만 이런 것들이 도입되면서 행정적인 절차와 업무 요구가 추가되고 이로 인해 관리자의 부담과 구성원의 불만이 늘어난다. 야심 차게 도입된 제도와 프랙티스는 일상 업무와 괴리되고 '때가 되면 해치워야 할 일'로 인식되면서 의도했던 효과를 발휘하지 못한다. 비즈니스 요구도, 구성원의 필요도 반영하지 못한 성과관리는 얼마 지나지 않아 다시 도마 위에 오르고 조직은 새로운 변화를 고민한다. '행동 변화'에 초점을 둔 성과관리 혁신 성과관리 전문가 풀라코스 박사는 성과관리의 혁신을 방해하는 부정적 사이클에서 벗어나 진짜 변화를 만들어 내기 위해선 '제도 개선'이 아닌 '행동 변화'에 초점을 두어야 한다고 말한다. 많은 조직에서 제도를 효과적으로 바꾸면 행동 변화는 수반될 것이라고 가정하지만 현실은 그렇지 않다. 예를 들어 조직구성원의 업무를 회사의 목표와 정렬시킴으로써 전사 차원의 성과를 효과적으로 달성하기 위해 목표 캐스케이딩Goal cascading을 도입했다고 해보자. 위계가 많은 조직에서 상위조직의 목표에 맞춰 하위조직의 목표를 계단식으로 정하다 보면 연초부터 많은 시간을 소비하게 된다. 전사, 본부, 실, 팀을 거쳐 개인 수준까지 내려오면 목표 수립은 '짜맞추기식'의 의례적인 활동으로 전락한다. 제도적인 접근과 달리 행동 변화에 초점을 둔 접근에서는 '구성원의 목표와 회사의 목표를 한 방향으로 정렬하기 위해 가장 핵심적인 행동이 무엇인가'를 먼저 물은 다음, 그 행동을 구성원들의 업무 흐름 깊숙이 고정시키기 위해 어떤 지원과 장치가 필요한지를 고민한다. 즉, 효과적인 성과관리 행동을 일상 업무에 '빌트인Built-in' 하는 것을 궁극적인 목표로 삼는 것이다. 효과적인 성과관리를 위한 3가지 핵심 행동 IBM, MS, GE 등 성과관리 혁신 사례를 들여다보면, 이들 기업에서 성과관리 효과성을 높이기 위해 공통적으로 강조한 '핵심 행동'들이 있다. 기대와 목표에 관해 지속적으로 소통하고, 비공식적인 피드백을 실시간으로 주고받으며, 업무 경험을 통해 학습하고 성장하는 것이다. 어도비의 체크인 프로세스(Expectation, Feedback, Development) 역시 이 3가지 행동을 중심으로 구성되어 있다. 한 가지 주목할 점은 효과적인 성과관리를 위해선 관리자뿐만 아니라 구성원도 이 행동에 참여해야 한다는 것이다. 급변하는 비즈니스 환경에 더욱 민첩하게 대응하기 위해서는 고정된 목표를 붙잡고 가기보다 현재의 필요에 맞춰 목표를 설정한 후 수시로 조정하는 방식이 훨씬 효과적이다. 이를 위해서 관리자는 구성원과 정기적으로 목표와 진척 상황에 대해 리뷰하고 구성원에 대한 기대를 수시로 공유하여 구성원이 자기 업무에서 경로를 수정할 수 있도록 도와야 한다. 구성원은 자신의 업무가 조직의 방향성과 어떻게 정렬될 수 있는지를 지속적으로 고민하고 정렬이 잘 맞지 않을 경우 관리자에게 조정을 위한 지원을 요청해야 한다. 비공식적인 피드백은 학습과 변화가 필요한 바로 그 순간에 이루어진다는 점에서 1년에 한두 번 있는 공식적인 피드백 세션과 차이가 있다. 업무 과정에서 일이 계획대로 진행되지 않거나, 해결해야 할 이슈가 발생한 경우, 관리자는 구성원에게 적절한 질문, 시범, 조언을 함으로써 결과물의 퀄리티를 높이고 구성원의 스킬을 향상시킬 수 있다. 구성원이 좋은 성과를 냈을 때 즉시 칭찬하고 인정해 주는 것도 비공식적인 피드백에 포함된다. 한편, 구성원은 필요시 적극적으로 피드백을 요청하고 이를 자신의 성장을 위해 활용할 수 있어야 한다. ... 중략 ... |
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