|
리더는 오랜 경험을 통해 내공을 쌓고 그 내공으로 조직이 직면한 문제를 해결해 구성원의 존경을 얻는 존재다. 그러나 지금은 리더의 위상이 예전만 못하다. 변화가 너무 빠르고, 그 방향과 내용을 나열하기 힘들기 때문이다. 가장 큰 변화는 구성원들이 리더가 원하는 방향을 맹목적으로 따르지 않는다는 점이다. 세대 차이는 예전부터 존재했지만 지금은 세대 차이를 넘어 상전上典의 역전逆轉 시대가 됐다. 물론 조직 상황에 따라 차이는 있겠지만 예전처럼 구성원을 리더 마음대로 움직이기는 힘겨워졌다.
리더에게 쉬운 일은 없다. 실적 압박과 불안한 미래, 대안 없는 현실은 리더의 마음을 심란하게 흔든다. 낀 세대가 되어버린 리더가 그나마 자기편으로 만들 수 있는 사람은 구성원밖에 없다. 때로는 서로에게 섭섭함을 느끼곤 하지만, 그럼에도 불구하고 리더와 구성원은 순망치한脣亡齒寒 관계에 있다. 입술이 없으면 이가 시리기에 리더와 구성원은 공존할 수밖에 없는 사이고, 특히나 리더가 먼저 손을 내밀어야 좋아지는 관계다. 이 과정에서 리더는 감정 관리를 잘해야 한다. 힘겨운 조직생활에서 리더의 감정은 조직과 구성원 모두에게 영향을 미치기에 신중한 관리가 요구되며, 그러기 위해서는 리더가 직면한 현실에 대한 정확한 이해와 선제적 대응이 필요하다.  변화하는 조직문화, 리더가 처한 상황 리더는 우선, 구성원들의 변화를 이해해야 한다. 요즘 구성원은 자신을 인정해주는 리더보다는 자신이 인정하는 리더를 따르려 한다. 또한 조직에 잔류하며 최소한의 일만 하겠다는 조용한 사직이 만연한 지 오래다. 일부 고연차 구성원은 냉소적 방관자로 전락했고, 일부 젊은 구성원은 역갑질에 가까운 자기주장을 거침없이 표출한다. 그러나 변화는 거부할 수 없고 어떤 형태로든 감당해야 한다. 따라서 리더가 먼저 적극적으로 대응해야 한다. 이에 더해 최근 조직 내 인간관계가 변화하며 리더의 마음은 더욱 답답해 진다. 직급파괴와 수평조직화 등은 순기능도 있지만 역기능도 있다. 후배 구성원에 대한 선배 구성원의 멘토링은 사라졌고 선배 구성원에 대한 후배 구성원의 직장예절도 사라졌다. 말 그대로 각자도생의 상황이 됐고 경쟁은 갈등을 넘어 무관심으로 변질됐다. 이런 상황에서 리더는 어떻게 해야 할까? 성장을 이끄는 리더의 감정 관리 방안 구성원과 대화하고 이들을 지원하는 것이 리더의 운명이고 책임이다. 책임감은 훌륭한 의욕이고 멋진 각오지만 준비가 덜 된 책임감은 되레 리더의 희생과 소진을 초래하고, 구성원과 조직에도 전혀 도움이 되지 않는다. 리더는 홀몸이 아니기에 정신과 몸 그리고 실력을 점검하고 강화해야 한다. 그래야 리더도 살고 구성원도 산다. 그러면 조직도 평온하다. 따라서 리더가 먼저 중심을 잡고 정신을 바짝 차려야 한다. 그렇다면 리더는 구성원의 몰입과 성장을 이끄는 리더 본인의 감정 관리를 위해 무엇을 준비해야 할까? 첫째, 자기 자비Self-compassion가 필요하다. 자기 자비는 자신의 지난 경험과 열정을 되돌아보고 자신을 사랑하고 존중하는 자세를 일컫는다. 자신에 대한 사랑과 존경 없이 다른 사람의 마음을 움직이고 이끄는 일은 불가능하기에 자신을 위한 보상이 우선돼야 한다. 자신의 강점에 신념을 더하고 건강한 정체성을 갖는 것이 무엇보다 중요하다. 우리는 자기를 방어하는 일에는 익숙하지만, 위로하는 일은 낯설기 때문에 이전에 해보지 않은 도전으로 스스로를 위로할 필요가 있다. 자신에게 자비를 베푸는 리더만이 자신감을 회복하고 다시금 심기일전할 수 있다. 이것이 진정한 회복탄력성Resilience이다. 둘째, 메타인지Metacognition를 강화하자. 메타인지는 자신이 무엇을 알고 무엇을 모르는가를 아는 능력이며, 자신의 행동이 어떤 결과로 이어질지 생각해 자신을 객관적으로 파악하는 능력이다. 리더의 의지가 아무리 높다 해도 자신의 강점과 약점을 모르거나 일의 우선순위를 모른다면 실행은 요원한 일이 된다. 자신의 현재 수준과 키워야 할 역량, 그리고 우선 순위를 알아야 민첩하게 학습하고 실행력을 활성화할 수 있다. 아울러 메타인지가 높은 리더는 구성원에게 명확한 가이드를 제시할 수 있기 때문에 실행의 가능성과 성과의 기대도 커진다. 자신감은 덤으로 얻을 수 있다. 셋째, 기록하는 습관을 갖자. '소통은 강도가 아니라 빈도'라는 말이 있다. 구성원과의 관계는 소통의 빈도가 결정한다고 해도 과언이 아니다. 이와 함께 소통의 과정과 결과를 기록하기를 권한다. 구성원과의 소통은 개인적 이슈가 주제인 경우도 있지만 성과평가나 일과 관련된 경우도 많기 때문에 소통의 과정을 꼼꼼히 기록해 둔다면 시간이 지나도 실수 없이 대응할 수 있다. 특히 일자와 시간 그리고 장소 등을 정확히 기록하면 리더의 말에 무게감을 더할 수 있고 경우에 따라서는 방어도 할 수 있다. 넷째, 조력자를 확보하자. 힘겨운 리더를 도울 수 있는 2인자를 곁에 두어야 한다. 리더가 자리를 비우거나 다소 불편한 일을 구성원에게 전달해야 할 때 리더의 입장에서 이해하고 지지해줄 사람이 있으면 마음이 한결 편해질 것이다. 또한 조직 내부 혹은 외부에 멘토를 확보하는 일도 중요하다. 리더의 말에 귀를 기울여주며 공감해줄 수 있는 친절한 멘토가 꼭 있어야 한다. 리더에게는 해법도 중요하지만 마음을 털어놓을 대상이 더욱 간절하기 때문이다. 지금까지 리더의 감정 관리를 위한 몇 가지 대안을 고민해봤다. 이러한 대안과 준비도 중요하지만 가장 중요한 것은 스스로의 피로감을 떨쳐버리는 것이다. 리더는 너무 참아도 안 되고 너무 성급히 감정을 드러내서도 안 된다. 너무 참으면 희생증후군Sacrifice syndrome의 희생자가 될 수 있다. 희생증후군은 책임감에 대한 부담을 리더가 지나치게 인식해 무리하게 최선을 다하는 과정에서 직무소진Burnout을 초래하는 경우를 의미한다. 세상의 모든 일을 완벽주의적인 시각에서 보지 말고 그럴 수 있다고 이해하면 결코 용서하지 못할 사람이 없다. 앞서 소개한 리더의 네 가지 감정 관리 방안을 성공적으로 실천하며 리더 스스로 자신을 응원한다면 두려움을 넘어 조직의 성공을 이끄는 리더가 될 수 있을 것이다. |
|
|
