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필자는 요즘 저성과자, 즉 업무 능력과 동기가 부족하고 근무 성적이 부진한 직원을 향한 적절한 대응 방안에 관해 질문을 자주 받는다. 직접 저성과자 문제로 자문 요청을 받기도 하지만, 구조조정과 직장 내 괴롭힘 문제를 발표하는 기회에 저성과자 대응 관련 질문을 받는 경우도 눈에 띄게 늘어났다. 이렇듯 오래된 문제에 새삼스레 관심이 많아진 것은 경제 불안에 따른 기업의 구조조정 필요성이 증가하고 직장 내 괴롭힘 제도가 도입되는 등 변화된 사회적·제도적 환경 속에서 저성과자 대응이라는 새로운 고민이 나타났기 때문이다. 이와 관련해 필자가 최근 여러 기업들로부터 받은 세 가지 질문에 대해 답변하며 인사담당자가 저성과자 대응 과정에서 유의할 기본 원칙을 소개한다.
.jpg) 통상해고 근무 태만으로 질서를 해치는 직원 해고 'A기업에는 심각한 저성과자는 아니지만 근무 태만, 근로 의욕 부재로 직장 질서를 해치는 P직원이 있는데, P직원을 해고할 수 있는지'라는 질문은 통상해고와 관련해 필자가 자주 받는 질문 중 하나다. 이 질문이 저성과자가 확인된 직후 첫 조치로 해고를 실행할 수 있는지 묻는 취지라고 가정해보자. 그 경우 일단 P직원 해고는 시기적으로 사실상 불가능하다. P직원이 기존 과업을 수행하면서 환경적·개인적 지원을 받은 후에도 여전히 성과가 낮은 직원, 즉 저성과자로 확인된 직후 A기업이 취할 수 있는 조치는 온건한 조치부터 순서대로 ▲PIPPerformance Improvement Program 참여 ▲전환 배치 ▲보수 조정 ▲권고사직 ▲희망퇴직 ▲통상해고로 유형화할 수 있다. 이때 통상해고는 보다 온건한 조치를 먼저 실행한 후 최후 수단으로 시행돼야 한다. 저성과자로 확인됐다고 곧바로 첫 조치로 A기업이 P직원을 해고를 하는 것은 한마디로 시기상조다. 이번에는 P직원에 대해 모든 필요한 온건한 저성과자 대응 조치를 거쳤고, 최후 수단으로 통상해고 실행을 고려하는 단계에서 A기업이 해고가 가능한지 묻는 것이라고 해보자. 그러나 이 경우에도 P직원 해고는 여전히 어렵다. '심각한 저성과자는 아닌' 정도의 상황은 저성과자 해고(통상해고) 요건을 충족하지 못하기 때문이다. 통상해고에 관한 리딩 케이스Leading case라고 할 수 있는 2021년 판결1)에서, 대법원은 통상해고는 "근로자의 근무성적이나 근무능력이 다른 근로자에 비해 상대적으로 낮은 정도를 넘어 상당한 기간 동안 일반적으로 기대되는 최소한에도 미치지 못하고 향후에도 개선될 가능성을 인정하기 어렵다는 등 사회 통념상 고용관계를 계속할 수 없을 정도인 경우에 한해 허용된다"고 명시하고 있다. A기업의 P직원 해고는 이 기준에 훨씬 못 미친다. 이러한 통상해고의 엄격함은 저성과자 통상해고에 관한 철칙 내지 기본 원칙으로, 법 제도상 확고하게 정해진 해고제한 원칙에서 비롯된다. 근로기준법은 기업이 근로자에게 해고 또는 불리한 조치를 할 만한 정당한 이유를 요구하며, 저성과자라 해서 이를 완화하는 특별한 예외를 두지 않는다. 이런 법 제도 하에서 저성과자 해고 기준이 엄격한 것은 당연한 귀결이다. 앞서 대법원 판결은 그 당연한 결론을 풀어 확인한 것에 불과하다. 향후 법원이 일부 통상해고 요건을 완화하는 판결을 내리게 되더라도 그 엄격한 기조 자체는 변하지 않을 것이 분명하다. 통상해고 기준의 엄격함을 상기할 때 인사담당자들은 지금까지 축적된 법원 판결에서 나타나는 '2%, 3년' 패턴을 상기해야 한다. 통상해고에 관한 여러 판결을 보면, 통상해고가 허용되는 저성과자의 기준점을 비교 대상이 되는 전체 근로자 하위 '2%' 이하의 저성과 상태가 '3년' 이상 지속됐는지에 두고 있다. 법에 정해졌거나 논리적 엄밀성을 갖춘 원칙은 아니지만, 처음 통상해고 대상자 선정을 검토할 때 좋은 시작점이 될 것이다. 질문으로 돌아가, A기업은 P직원을 즉시 통상해고하기는 어렵다. 따라서 스스로 처한 여건과 P직원의 문제 원인과 정도를 고려해 온건한 조치부터 단계적으로 대응하는 방향으로 전환해야 한다. 새로운 방향은 ▲장기적 접근에서 PIP를 준비하고 시행하면서 P직원이 참여하도록 조치 ▲중기적 접근에서 전환 배치나 보수 조정 실행 ▲최단기적 접근으로 권고사직이나 희망퇴직을 고려해 볼 수 있다. 이 중 최단기적 대응을 선택할 때는 퇴사 협상과 관련한 인사담당자의 커뮤니케이션 역량이 성패를 가를 것이므로, 이를 감안한 준비와 전략을 수립해야 한다. ... 중략 ... |
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