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'문화는 전략을 아침으로 먹는다Culture eats strategy for breakfast'
현대경영학의 아버지라 불린 피터 드러커가 조직문화의 중요성을 강조하기 위해 했던 말이라고 알려졌지만, 정작 그는 이런 말을 하지 않았다고 생전에 밝혀 한 번 더 화제가 됐고, 그 진위는 지금도 논란이 되고 있다. 이미 고인이 된 분과 관련해 이런 헤프닝까지 벌어질 정도로 오늘날 조직문화는 기업조직에 매우 중요한 요인이자 경영진들의 주된 관심사임이 분명하다. 우리가 조직문화를 논할 때 가장 먼저 언급되는 것이 바로, 'MVC'라 불리는 미션Mission, 비전Vision, 코어밸류Core-value인데, 이 세 가지 요소는 조직문화라는 용어가 익숙하지 않았던 20세기에도 대다수의 기업들이 수립해 선언적으로 공표하고 액자 속에 고이 간직했던 상징적인 산물이었다. 물론 당시에는 산업환경의 특성 등 여러 가지 이유로 오늘날만큼 MVC의 중요성이 대두되지 않았다. 그렇기 때문에 내부 구성원들조차 이에 대해 정확히 아는 경우가 드물었고, 승진시험을 치를 때나 사내 교육을 받을 때 한 번쯤 듣고 넘어가는 콘텐츠 그 이상도 이하도 아니었다. .jpg) MVC와 일하는 방식 인터넷과 모바일 혁명, 디지털 트랜스포메이션, 가상현실과 AI의 놀라운 진화 등 지난 20여 년간 산업생태계는 20세기 100년과는 비교도 되지 않을 빠른 변화와 혁신의 흐름을 이어가고 있다. 동시다발적이고 총체적인 작금의 시장 환경 변화는 10년 된 스타트업이 100년간 시장을 지배하던 대기업을 이기고, 전통적인 산업군이 상상도 한 새로운 시장을 창출하고, 영원할 것 같던 시장을 사라지게 했다. 그리고 이러한 변화를 이끄는 기업들은 기존의 성공 공식을 답습하지 않고, 자신들의 존재 이유와 성장의 목표를 자신의 고유한 언어로 정의해 행동으로 옮긴다는 공통점을 가지고 있다. 이들은 성과를 창출하는 실질적인 근간으로서 MVC를 수립하고, MVC가 자칫 추상적이거나 인지적 거리감이 느껴지는 개념에 그치지 않도록 '일하는 방식'을 활용해 구체화했다. 이를 통해 구성원들이 MVC를 더 쉽게 이해하고, 실제로 업무를 수행하는 과정에서도 이를 내재화해 행동할 수 있도록 했다. 우아한형제들과 넷플릭스의 일하는 방식 조직문화와 일하는 방식을 이야기할 때 가장 먼저 떠오르는 조직은 특유의 재치가 가미된 일하는 방식으로 우리에게 잘 알려진 '우아한형제들'과 규칙을 만들지 않는 것으로 유명한 '넷플릭스'이다. 우이한형제들은 당시 사명을 '의인화'했다는 것부터 파격적이었으며, 남다른 MVC는 물론 구성원들의 행동규범이 되는 '일하는 방식'을 수립해 회사 곳곳에 붙여 놓아 수많은 조직에 적지 않은 충격을 줬다. '송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법'으로 우리에게 잘 알려진 것이 바로 우아한형제들의 일하는 방식으로 ▲12시 1분은 12시가 아니다 ▲실행은 수직적! 문화는 수평적~ ▲잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다 ▲쓰레기는 먼저 본 사람이 줍는다 ▲휴가나 퇴근 시 눈치 주는 농담을 하지 않는다 등의 항목으로 구성돼 있다. 또한 넷플릭스는 ▲직원의 의사결정을 장려합니다 ▲정보를 공개적으로, 널리, 적극적으로 공유합니다 ▲솔직하게 그리고 직접적으로 소통합니다 ▲성취도가 높은 사람으로만 팀을 꾸립니다 ▲규칙을 지양합니다 등의 다섯 가지 기본 항목과 그 하위에 스무 가지가 넘는 세부 지침을 통해 일하는 방식을 정의하고 있다. 이 두 회사의 '일하는 방식'의 공통점은 전 구성원에게 예외 없이 적용하고, 쉽고 구체적이며, 실천 가능하고, 이에 반하는 모습이 확인되면 지위 고하를 막론하고 같은 수위의 제재를 가한다는 것이다. 두 회사가 정의한 '일하는 방식'은 구성원들이 일하는 과정에서 조직이 추구하는 MVC를 어떻게 사고하고 행동하면 되는지를 잘 정의한 대표적인 예시다. 일하는 방식을 정의할 때 고려할 점 일하는 방식 정립과 관련해 고민하는 기업이라면 반드시 고려해야 할 몇 가지 사항이 있다. MVC와의 강력한 연계성 '일하는 방식'은 모든 구성원이 MVC를 체화하도록 촉매의 역할을 하는 구체적인 실천지침이다. 구성원들이 조직의 MVC를 명확히 이해하고 공유함은 물론, 일하는 모든 과정에서 이를 근거로 생각하고 행동해 성과를 창출할 수 있도록 유도하는 가이드인 것이다. 어두운 밤에 항해하는 배가 등대의 불빛을 보고 방향을 찾아 나아가는 것처럼, MVC가 등대라면 일하는 방식은 불빛이 되어, 구성원들이 MVC를 떠올리지 않더라도 일하는 방식을 통해 자연스럽게 MVC가 지향하는 방향으로 향하게 해야 한다. 따라서 일하는 방식은 MVC와 강력한 연계성을 갖춰야 하고 일하는 방식의 실천을 통해 MVC에 수렴해야 한다. 만일 우리 회사의 일하는 방식 중 MVC와 상충하거나 연계성이 없는 내용이 있다면 지금 당장 수정하거나 삭제해야 한다. 구체적이며 실천 가능하도록 20세기 국내 주요 그룹사들의 MVC는 서로 바꾸어도 어색하지 않을 정도로 유사했고, 추상적이었고, 형식적이었다. 당연하게도 구성원들은 MVC에 관심이 없었으며 퇴사할 때까지 내용을 모를 정도로 괴리감이 강했다. 당시의 전산업계는 안정적이며 예측할 수 있었고 필요로 하는 인재상과 성과를 창출하는 공식이 거의 비슷했기에 MVC도 다를 것이 없었다. 하지만 최근 20년간 새로운 경쟁환경 속에서 조직들은 경쟁우위를 확보하고 차별화된 성과를 창출하기 위해 자신들만의 고유한 조직문화를 만들어야 했고, 이는 공유, 내재화, 실천이 가능한 차별화된 'MVC'와 '일하는 방식'으로 발현됐다. 컬쳐덱Culture-Deck의 근간이 되는 MVC를 일하는 방식을 통해 모든 구성원의 일상 속으로 스며들게 하고, 이를 통해 공유 가치의 실천과 회고, 재정의의 선순환을 유도함으로써 기업 경쟁력을 향상시키는 것이다. 수정과 삭제가 가능하도록 한때는 한번 정해진 MVC는 쉽게 바뀌지 않는다는 것이 학계의 정설이었다. 특히 비전은 실제로는 도달할 수 없는 영원한 지향점이라는 인식이 강했으나, 최근에는 비전도 조직의 생존과 지속 성장을 위해서는 얼마든지 변화할 수 있고, 또 해야만 한다는 것이 수많은 고성과 조직을 통해 확인됐다. 현재는 MVC에 대한 정의마저 20세기와는 다르게 재정립되어야 한다는 의견이 학계와 산업계 모두 지배적이고, 일하는 방식 역시 조직의 성장단계와 사업모델의 확장, 변화에 따라 유연하게 진화해야 한다고 본다. 요컨대 조직의 일하는 방식이 과거에는 적합했으나 현재와 미래에는 더 이상 의미가 없어졌다면, 조직 내 합리적인 합의를 통해 과감하게 삭제하고 새로운 정의를 추가해 지속 성장을 추구해야 한다. 누구도 예외가 없도록 우아한형제들을 벤치마킹하는 수많은 경영진이 많이 한 질문 중 하나는 '우리도 배민처럼 MVC도 새롭게 만들고 일하는 방식도 수립했는데 배민처럼 잘 작동하지 않는다'라는 것이었다. 그때마다 필자는 '대표이사를 포함한 경영진들이 다른 구성원들이 보고 인정할 정도로 잘 실천하는지'를 반문했다. 건강한 조직문화 구축을 위해 전문가를 영입하고 부서를 신설하는 것도 중요하지만, 현실적으로 조직을 빠르고 강력하게 변화시키는 방법은 대표이사를 포함한 조직 최상위층의 변화와 실천이다. 그 이유는 조직에서 가장 강력한 권한과 책임을 가진 이들의 모습이 전 구성원에게 암묵적인 가이드가 되기 때문이다. '우리는 A와 같이 말하고 행동한다'라는 일하는 방식을 정해 놓고 정작 고위 임원이 B와 같이 말하고 행동한다면, 그 모습을 보는 구성원들의 신뢰는 무너지고 결국 과거 액자 속에 갇혀 아무도 쳐다보지 않는 생명력을 잃은 모습으로 되돌아갈 것이다. 그래서 실천적인 변화는 반드시 조직의 최상단부터 선행되어야 한다. 지난 20년간 산업계는 유례없는 변화와 혁신, 새로운 강자의 등장과 소멸이 숨 가쁘게 반복되는 시간을 지나왔으며, 앞으로 이러한 변화는 더 커지고 빨라져 예측 불가한 모습으로 미래를 만들어 갈 것이다. 이러한 환경 변화 속에서 생존하며 지속 가능한 성장을 하기 위해서는, 조직문화를 구성하는 요소들을 돌아보고 성장단계에 맞게 수정해 구성원들의 성과 창출을 유도하고 높은 인재밀도를 유지해야 한다. 물론 건강하지 못한 기업문화를 가진 조직도 시장지배력이 높은 안정적인 사업모델과 같은 다른 요인들을 통해 얼마든지 생존할 수 있다. 하지만 높은 인재밀도를 유지하며 빠르게 변화하는 경쟁환경에 유연하게 대응하고 사업모델의 변화와 확장으로 지속 성장의 동력을 확보한다는 측면에선 분명한 성장의 한계가 있을 것이다. 이것만으로도 당장 우리 조직의 MVC가 액자 속에 갇혀 생명력을 잃어가고 있진 않은지, 일하는 방식이 구성원에게 내재화되어 성과 창출에 직접적인 영향을 미치고 있는지를 냉정하게 돌아볼 이유로는 충분하지 않을까. * 박세헌 COO는 당근마켓 인사담당 부사장, 엔픽셀 경영지원 담당 VP 등 다양한 회사에서 인사업무를 수행 및 총괄하며 일하는 방식을 고민해 왔다. 현재는 에이슬립 COO로 조직운영 및 프로세스 개선 전반을 총괄하고 있다. |
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