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HRD는 조직, 팀, 개인 수준에서 문제를 파악하고 이를 해결하는 과정을 통해 개인과 조직의 성과 향상에 기여하는 매우 중요한 역할을 수행한다. 또한 개인, 팀, 조직의 강점을 파악해 잘할 수 있는 것들을 더 잘하게 하는 역할도 수행하고 있다. 그럼에도 문제 해결과 강점 강화를 위해 여러 HRD 솔루션 중 개인, 팀, 조직 수준의 학습이 항상 강조되어 왔다.
.jpg) VUCA 시대, 더욱 중요해지는 메타인지 '메타인지'는 개인이 자신의 인지 과정에 대한 이해를 바탕으로 새롭게 경험한 것을 비판적으로 생각하는 한 차원 높은 인지과정의 관리 능력을 의미한다. 학습의 경우 보다 효율적으로 학습하고 성장하는 데 메타인지가 도움이 될 수 있다. 또한 메타인지는 일하는 방식의 변화에 있어서도 핵심적 도구이다. 메타인지는 개인이 업무를 수행하는 중에 자신의 생각과 감정을 인지하고 객관적으로 판단한 뒤에 이를 해결하기 위한 또 다른 계획을 구상하는 것을 지원해 조직의 목표와 성과에 더 잘 기여할 수 있도록 돕는다. 메타인지는 애자일 시대, 일터와 HRD에서의 적응력과 유연성 강화를 위해서도 필요하며, 빠르게 변화하는 업무환경에서 새로운 상황에 신속히 대처하고 적절한 대응 전략을 수립하는 데에도 중요하게 작용한다. 결국 메타인지는 자신의 인지 과정을 이해하고 새로운 길을 찾는 능력으로, VUCA 시대의 불확실성과 디지털 전환 시대를 맞아 새로운 경험이 증가하는 현시점에서 더욱 중요해지고 있다. 메타인지는 기존 지식을 적용해 새로운 정보를 이해하고 해석하며 불확실한 환경에서 의사 결정을 내릴 때 필수적이다. 메타인지 활용은 능동적이고 적응력 있는 조직문화를 구축하는 데에도 중요한 역할을 한다. 구성원의 메타인지 강화법 구성원 개개인의 메타인지를 강화하는 방안에는 어떤 것이 있을까? 첫째, 새로운 학습 경험이 메타인지를 촉진할 수 있다. 이를 위해 전환학습의 과정을 구성원의 교육훈련 프로그램에 적용해 볼 수 있다. 다양한 관점의 전환학습 중 대표적인 예시로 미국의 성인교육학자인 메지모우Mezirow의 모델을 들 수 있는데, 이를 간단히 설명하면 '새로운 경험 → 비판적 성찰 → 합리적 대화'의 과정을 통해 의미구조Meaning structure를 변화시키는 학습을 하는 것이다. 특히 의미구조는 기존 경험을 통해 형성된 개인의 가치관, 세계관, 판단 기준 등을 의미한다. 기존에 경험했던 문제들을 해결하는 데에는 메타인지가 불필요하다. 새로운 경험에 직면했을 때 개인은 이를 해결하기 위한 비판적 성찰을 반복적으로 하게 되고 자신만의 성찰을 통한 해결책이나 아웃풋을 동료들과의 합리적인 대화를 통해 검증하고자 한다. 여기서 핵심은 비판적 성찰인데, 이 과정에서 메타인지를 활용할 수 있다. 그렇다고 모든 교육훈련에 전환학습을 적용하자는 것은 아니다. 전환학습의 과정을 적용하자는 것이다. 강의실 교육에서도 강사는 학습자에게 새로운 경험을 제공해야 하고, 학습자들이 새로운 경험에 대해 충분히 비판적 사고를 할 수 있는 시간적 여유를 제공해야 하며, 각자 생각한 결과를 동료들과 공유하고 대화할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 이런 과정이 활성화될 때, 메타인지가 강화된다. 둘째, 피드백도 메타인지를 촉진하는 데 효과적이다. 상사와 동료들로부터 받는 지속적이고 도전적인 피드백은 메타인지를 자극해 개인의 업무수행과 성과를 긍정적으로 변화시킬 수 있다. 전통적으로 우리나라에서는 피드백을 부정적인 시그널로 여겨왔다. 상사의 피드백은 긍정적이기보다는 부정적인 지적인 경우가 많았다. 그러나 MZ세대가 우리 직장의 절반 이상을 차지하는 오늘날, 그들은 긍정적이든 부정적이든 즉각적인 피드백을 원한다. 피드백은 크게 일반적인 피드백Generic feedback과 구체적인 피드백Specific feedback으로 구분되는데, 일반적인 피드백은 '전체적으로 잘했다' '좋았다' 등 긍정적이지만 구체적이지 않다. 반면 구체적인 피드백은 무엇을 잘했고, 무엇이 아쉬운지 알려준다. 즉각적인 피드백을 원하는 MZ세대들이 원하는 피드백은 어떤 피드백일까? 메타인지를 촉진하기 위한 차원에서도 구체적인 피드백이 필요하다. 잘한 것과 함께 아쉬운 측면에 대한 피드백을 받았을 때 이를 개선하기 위해 메타인지를 활용할 수 있기 때문이다. 조직의 메타인지 강화법 급속한 외부 환경 변화가 이어지는 오늘날은 조직의 경쟁력 향상을 위해 그 어느 때보다 조직학습이 필요한 시기이다. 조직에서는 과거 문제해결을 통해 누적된 조직지식을 활용해 새로운 환경에 적응해 왔다. 그러나 현재 외부 환경변화에 대응하기 위해서는 누적된 조직지식만으로는 한계가 있다. 따라서 조직은 상시 조직학습을 촉진하는 마당Field들을 구축해야 한다. 메타인지를 조직 차원에서 적용할 수 있는 두 가지 방법을 소개한다. 첫째, 팀 구성원의 다양성을 기반으로 한 팀 학습의 강화이다. 최근 몇 년간 HRD에서의 가장 큰 화두 중 하나가 DEI인 것만 보더라도 다양성은 매우 중요한 이슈이다. 팀 구성원의 다양성Diversity은 팀 학습의 원천이며 이를 통해 개인개발이 활성화될 수 있다. 구성원의 다양한 배경지식, 경험, 관점 등은 메타인지를 촉진해 팀 학습의 결과를 한 차원 끌어 올릴 수 있다. 둘째, 참여적 의사 결정의 활성화이다. 구성원은 의사 결정 과정에 참여함으로써 문제를 탐색하고 지식과 경험을 공유하며 자신의 생각을 발전시킬 수 있다. 참여적 의사 결정 과정은 투명하고 개방적이어야 한다. 구성원들이 자유롭게 자신의 경험과 생각을 공유하고 공동의 목표를 달성하기 위해 더 높은 수준의 메타인지를 활용할 수 있도록 해야 한다. 조직의 경쟁력과 성과 향상을 위해 앞으로 메타인지의 중요성은 더욱 커질 것이다. HRD는 구성원 개인의 메타인지를 촉진시키는 것과 함께, 조직 차원의 메타인지를 강화해 미래의 불확실한 환경에 대비할 수 있는 조직지식을 창출하고 이를 구성원이 내재화할 수 있게 해 더 나은 조직문화 구축으로 나아가야 한다. 조직은 메타인지 촉진을 통해 급변하는 환경에 애자일하게 대응할 수 있고 지속적인 혁신을 이끌 수 있다. * 조대연 교수는 고려대 교육학과에서 HRD를, 고려대 교육대학원에서 기업교육전공을 지도하고 있다. 이와 함께 현재는 한국연구재단 사회과학단장, 고려대학교 HRD정책연구소 소장, 한국교육학회 상임이사를 맡고 있다. |
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