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기업에서 구성원 성과 관리 및 평가는 항상 가장 큰 고민과 관심거리다. 특히 고성장 시기에는 성과가 낮은 구성원이 일부 존재하더라도 크게 문제 삼지 않는 경우가 많으나, 저성장기를 대비하는 기업에서는 '몸집 줄이기'를 고민하면서 저성과자를 중심에 둔 성과관리제도를 도입하거나 개편하려 한다.
인건비를 줄이기 위한 목적이 아니더라도 저성장기에는 조직 분위기 침체, 핵심인재 유출 등의 문제를 예방하고, 저성과자 관리를 통해 조직 내 건강한 긴장감을 부여할 필요도 있다. 성과가 낮은 구성원의 역량을 향상시킬 수 있도록 당사자를 관리하는 의미도 있지만, 그가 주변 사람의 성과나 분위기에 부정적 영향을 미치는 것을 예방하려는 목적도 큰 것이다. 하지만 저성과자 관리가 녹록하지만은 않다. 우리나라처럼 부서 이동, 징계, 해고 등 인사권 행사에 법적 규제가 있는 상황에서는 저성과자에 대한 조치가 제한적일 수밖에 없기 때문이다. 따라서 본고에서는 저성과자 관리 프로세스 설계 및 운영 시 마주하는 노동법적 이슈를 중심으로 저성과자 관리방안을 살펴봤다. 저성과자 관리를 위한 첫 단계, 개념 정의 적법한 관리를 위해서는 우선, 저성과자가 무엇인지부터 정의할 필요가 있다. 사회적으로 합의된 정의는 없으나 통상적으로 '동종 직원 대비 성과 창출의 정도가 현저히 낮거나 역량 수준이 떨어지는 직원'으로 보고 있고, 여기에 더해 근무태도 불량자, 조직 부적응자를 포함하기도 한다. 저성과자 해고의 정당성을 다툰 판례를 통해 본다면 '근로자의 업무 성과가 그 근로자에게 요구되는 일정 기준 미만이고, 다른 근로자에 비해 현저히 낮으며 사용자의 거듭되는 지시에도 불구하고 개선되지 않는 상황1)' 정도로 정의해 볼 수 있겠다. 저성과자에 대한 개념 자체로부터 저성과자 관리에서 유의해야 하는 노동법적 이슈를 도출할 수 있다. ▲업무 성과가 자신에게 요구되는 기준에 미달하고 동료에 비해 현저히 낮은 구성원이(평가 등을 통한 저성과자 선정), ▲사용자의 개선 지시에도 불구하고(개선 기회 부여), ▲개선되지 않는 상황(개선 여지 없음)이 반복된다면 최종적으로 해당자에 대한 징계 등의 인사 조치를 하더라도 법적인 문제가 없을 것이다. 평가를 통한 저성과자 선정 시 유의사항 구성원의 업무 성과가 일정 기준 미만이고, 다른 구성원에 비해 현저히 낮은지는 평가결과를 통해 대부분 판별한다. 예컨대 과거 3년간 평가 하위 10%에 해당하는 자 또는 과거 4년간 최하위 등급을 받은 횟수가 2회 이상인 자 등을 관리 대상 인력으로 선정하는 것이다. 그러나 단순히 과거 최하위 평가등급을 받은 구성원을 저성과자로 선정한다면 상대평가 방식에서 최하위 등급을 받은 자가 과연 절대적 수준에서도 '해당 구성원에게 요구되는 기준 이하인지'를 단정하기는 어렵다. 따라서 평가제도를 통해 저성과자를 선정하려면 평가요소·운영체계·프로세스를 유의해야 한다. ... 중략 ... |
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