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3C 업스킬링을 통한 효과적 저성과자 관리 방안
사회, 경제적으로 급성장을 이룬 대한민국의 민간 및 공공 조직은 성과관리에 초점을 두고 조직을 운영해 왔다.
3C 업스킬링을 통한 효과적 저성과자 관리 방안
제호 : 2021년 11월호, 등록 : 2021-10-25 18:01:27




사회, 경제적으로 급성장을 이룬 대한민국의 민간 및 공공 조직은 성과관리에 초점을 두고 조직을 운영해 왔다. 성과 제고를 위해 조직 대내외 환경에 대응해야 하고, 운영 효율성을 증대시키는 데 주안점을 두고 있는 것이다. 

이러한 흐름에서 조직구성원은 통상적으로 업무 성과와 보유 역량을 기반으로 <그림 1>과 같이 A-Player(고성과자), B-Player(중간성과자), 그리고 C-Player(저성과자)로 구분된다. 조직의 형태에 따라 평가 방법 및 비율 산정은 상이하지만, A-Player는 고성과를 내고 있는 구성원으로, 추후 성장할 잠재력을 내재하고 있는 핵심인재를 말한다. 이들은 조직 상위 10~15%에 속하는 집단으로 조직의 성장과 핵심 동력에 기여하는 바가 크다. B-Player는 구성원의 70~80% 수준으로 장기적이고 지속적인 성과 창출의 기반이 되는 집단이다. C-Player는 하위 10~15%에 속하는 집단으로 객관적인 평가기준에 의할 때 업무 성과와 역량이 기대수준 이하로 낮고 불성실한 태도를 보이는 집단으로 개념화될 수 있다. 


C-Player의 결여된 역량
성과라는 개념에 대한 중요성과 관심으로 저성과자 집단에 대한 관리 필요성을 인식하고 있는 것에 비해 실제적인 제도나 지원 측면은 A-Player 집단에 편중되어있는 것이 현실이다. 그러나 '썩은 사과의 법칙Bad Apples'에서 알 수 있듯이, A-Player가 조직의 생산성과 유효성에 미치는 파급효과에 못지않게 C-player가 조직에 미치는 부정적 영향을 재고해 봐야 할 때이다. 

조직의 체계적이고 합리적인 성과 문화 조성과 지속가능의 측면을 고려하여, C-Player 집단의 관리에 있어서는 기존의 퇴출 중심의 접근보다는, 역량강화 위주의 방법론이 우선시 되어야 한다. 이는 저성과자의 '생존욕구'를 자극하는 것이 아닌, 보다 심리적 안전감이 보장된 직무 환경 속에서 '성장욕구'를 자극하여 성과창출에 직결되는 역량을 제고하는 접근 방법이다. 

C-Player로 하여금 개인의 성과 결여, 업무 수행에 필요한 역량 결여, 근무 태만 등을 개선시킬 수 있는 기회를 제공하여 명확한 자기 인식과 함께 동기를 자극하는 방법에 대한 논의가 필요하다는 판단 하에, 한국능률협회는 성과와 직결되는 역량과 동인을 파악하기 위해 산업영역과 직무 종류에 공통적으로 적용할 수 있는 업무수행의 필수적 공통역량을 모델링했고, 최근 5년간 27개의 민간기업과 공공 조직의 C-Player 170명을 대상으로 심층 설문을 진행했다.

조사 결과를 기반으로 기초 통계량 분석과 아울러 상관관계분석 및 회귀분석을 실시했는데, 측정도구의 구성 타당도를 제고하기 위한 노력으로써 다음과 같은 절차를 포함했다. ① 해당 연구과 관련된 논문, 기고문, 기록매체 등 2차 자료를 통한 분석 ② 한국능률협회의 교육 운영, 교육 설계 등의 노하우 분석 ③ 관련 전문가, 담당자의 인터뷰 ④ 한국능률협회 교수진, 외부 전문가 리뷰를 진행했고, 그 결과 '업무 성과'에 유의한 영향을 미치는 요인으로 ▲Communication ▲Collaboration ▲Concentration이라는 3가지 요소가 도출됐다.


업무성과와 직결되는 3C 역량
필자는 설문에 참여한 C-player를 대상으로 In- Depth-Interview 및 관찰, 직속 부서장 및 HR담당자와의 Focus-Group-Interview를 진행했고, 이를 통해 C-Player는 다음의 유형 가운데 하나에 해당되거나, 혹은 2개 이상의 유형이 함께하는 복합적 형태임을 발견했다. 

첫 번째 유형은 개인이 보유하고 있는 역량을 넘어서는 승진을 했거나, 역량이 부족하여 자신의 직무와 역할에서 반복된 실패로 말미암아 동기부여 및 직무에 몰입Concentration하고 있지 못한 경우이다. 

두 번째 유형은 개인의 기질, 심리적 안전감 또는 조직 내 처한 환경 등 복합적인 이유로 타인과 소통Communication에 장애를 겪고 있는 유형이다. 

세 번째 유형은, 대인관계 능력이 현저히 떨어지는 경우이다. 즉 이들에게는 대인관계를 희생하면서 업무를 수행하는 특징을 발견할 수 있었는데, 예컨대, 타인 위에 군림하려 들거나, 이기적이고 오만하여 동료들과 협업Collaboration하는 것을 거부하는 경우가 상당수 있었다. 

한국능률협회는 앞서 언급한 설문, 인터뷰와 같은 일련의 과정을 통해 C-Player의 업무성과 결여와 직결되는 3가지 역량군을 <그림 2>와 같은 '3C'로 구조화할 수 있었다.


3C 업스킬링 프로세스를 위한 솔루션과 예상 성과
조직은 C-Player의 3C 역량 그룹을 어떠한 접근을 통해 지속적으로 자극할지, 어떠한 방법으로 업스킬링하여 B-Player 혹은 A-player로 성장시킬지에 대한 진지한 고민과 논의를 해야 한다. 지금까지는 많은 조직에서 피평가자에 대한 일방적 피드백을 제공하거나, 중간 모니터링을 통해 통제 수준을 높이거나, 직속 상사에게 그 역할을 일임하고 방관자로서 관망하는 경우가 대부분이었다.

그 결과 다음과 같은 현상을 초래하게 됐다. 즉 C-Player는 업무 성과를 달성해야 할 동기를 얻지 못한 채 주어진 일만 하고, 그리하여 역량 요인이 결여된 상태에서 성과 달성에 이르지 못하는 실패의 굴레에 빠지게 된다. 그 결과 잘못된 자기인식을 통해 조직에 대한 불신으로 고착하게 된다. 

따라서 오늘날 많은 조직이 당면해 있는 이와 같은 악순환 문제를 해결하기 위해, 한국능률협회는 C-Player들의 업무성과를 개선할 수 있도록 C-player의 직무, 직급 등의 요인을 반영한 업스킬링 프로세스를 개발하게 됐다. 해당 프로세스의 핵심 솔루션은 올바른 자기 객관화를 통해 스스로 변화를 추구할 수 있도록 <그림 3>에 표기된  2가지 트랙과, 다음의 5단계로 구성되어 있다. 



① 1단계는 현상파악 단계로서, 3C 역량 진단, 본인 및 상사 인터뷰, 1차 역량평가[서류함 기법(IB), 발표기법(PT), 역할연기법(RP), 그룹토의법(GD)] 과제수행 등을 통해 C-Player에 대한 객관적 정보를 수집 및 분석한다. 이 과정을 통해 대상자에 대한 선입견을 최대한 배제하고, 3C 역량을 업스킬링Up-skilling하기 위한 준비를 마친다. 

② 2단계는 C-Player의 심리상태 회복을 돕기 위해 심리코치가 투입된다. C-Player로 선정되면 대부분의 경우 조직에 대한 불만으로 인해 부정, 투사, 합리화 등의 부정적 방어기제가 관찰된다. 따라서 본 학습에 앞서 자기이해와 성찰을 통해 심리적 상태를 회복할 수 있도록 돕는다. 

③ 3단계는 조직에서의 자기정체성과 존재감을 회복할 수 있도록 역량코칭이 이루어진다. 대상자의 과거 성공경험을 확인하고, 긍정적 미래상과 목표 설정을 통해 일의 의미와 가치를 발견하여 스스로 변화를 선택하고 추진할 수 있도록 돕는다. 

④ 4단계에서는 3C 역량의 업스킬링을 지원한다. C-Player로 선정되었다는 것은 성과가 낮다는 것이고, 결국 역량 부족이 원인이다. 그렇다면 성과 목표의 제고보다는 부족한 역량을 개발할 수 있도록 업스킬링을 지원하는 것이 우선되어야 한다. 이를 위해 1단계에서 분석된 정보를 바탕으로, 대상자 맞춤 교육, 코칭/멘토링, 과제수행/피드백 등 다양한 역량 개발 도구를 통해 3C 역량 요인을 지속적으로 자극하여 개선이 이루어지도록 지원한다. 

⑤ 마지막 단계에서는 성과를 측정한다. 일련의 프로세스를 통해 대상자의 인식과 행동에 어떠한 변화가 나타났는지 확인하기 위해 사후 인터뷰와 역량 진단을 실시하고, 2차 역량평가 과제 수행 및 피드백을 통해 가시적으로 개발된 역량을 구체적으로 확인하여 정량적·정성적 성과를 측정한다. 


한편, 효과 측정을 위한 종단 분석을 통해 한국능률협회의 3C 업스킬링 프로세스를 수행한 대상자를 현업 복귀 후 트래킹Tracking한 결과 확인된 C-Player 중 80%는 차년도 평가 결과에서 개선된 평가를 받은 것으로 파악됐다. 구체적으로, 최근 5년간 프로세스에 참여한 170명의 참여자를 대상으로 실시한 프로세스별 만족도, 콘텐츠 만족도 등 만족도 설문 결과 또한 7점 척도로 설문한 결과 6.12점으로 높은 만족도를 보였다. 

이러한 정량적인 수치를 제외하고도 프로세스 진행 간 대다수의 C-Player에게 인식과 행동의 긍정적 변화가 관찰되고 있으며, 이는 개인 측면뿐만 아니라 조직 전반의 정성적인 차원에서도 긍정적 변화를 가져온 것으로 평가할 수 있다. 



끊임없이 변화하는 환경 속에서 조직의 방향과 경쟁력 강화를 위해 기존의 A-Player 중심의 인사관리 방향에서 C-Player로 다양화될 필요가 있다는 사실에 많은 인사관리 담당자들이 공감하고 있다. C-Player 관리는 더 이상 피해갈 수만은 없는 조직 이슈이다.

우리 조직에 C-Player 그룹을 유발하는 근본적 원인을 분석해보고, 어떠한 관리 원칙을 가지고 C-Player를 관리할 것인지, 어떠한 요소를 가지고 선발할 것인지, 조직의 대내외 환경, 조직구조 및 문화 등은 어떻게 반영할 것인지에 대한 종합적 관리 원칙에 대한 진심 어린 고민이 선행되길 바란다. 앞서 소개한 한국능률협회의 솔루션이 인사관리 담당자들의 고민에 하나의 단서가 되길 바라며 글을 맺는다. 
​김재환 KMA 한국능률협회 선임연구원
   
 
 
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