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코로나 위기로 해외인력관리의 어려움을 호소하는 기업들이 많다. 비즈니스 자체에 적지 않은 타격을 받은 것은 물론, 현지 인력들의 예상치 못한 결원 등으로 인력 운영이 어려워진 상태다. 하지만 코로나 상황이 해외인력관리에 위기만을 가져오는 것은 아니다. 그동안 관행으로 여겨졌던 불필요한 업무를 줄이고, IT시스템 도입을 확대하는 적절한 계기로 삼는 기업들도 늘어나고 있다.
.jpg) Case 1 국내 모 사모펀드 회사에서 그 회사가 보유하고 있는 인도사업체를 관할하는 A씨는 지난 수년간 인도와 한국을 오가면서 인도에 있는 사업체들을 꽤나 건실하게 성장시키는데 일조했다. 그러나 코로나 상황으로 인해 인도의 비즈니스는 적잖이 타격을 받은데다 일부 업체들은 본사와의 연락마저 원활하지 않게 되면서 자본금 회수에 붉은 신호등이 켜진 상황이다. 이에 회사는 A씨에게 직접 인도에 가서 상황을 해결하기를 촉구하지만 그는 현지에서의 신변안전, 감염에 대한 우려로 인해 퇴사를 고민 중이다. Case 2 국내에서 미국 공장으로 파견된 엔지니어 B씨는 코로나로 인해 살인적인 업무 강도를 경험하고 있다. 현지 엔지니어나 공장 노동자들이 코로나 등을 이유로 재택을 하거나 예상치 못한 결원이 많이 발생하게 되면서 그 어느 때보다 생산현장에서 B씨가 관여해야 할 문제가 많아졌다. 현지 노동자들이 모두 퇴근한 이후에도 B씨와 그의 한국인 동료들은 공장에 남아 밀린 일을 처리해야만 한다. 공장이 운영된 지 수년째임에도 숙련된 현지 노동자를 갖추지 못해 국내에서 파견된 주재원에 의존했는데 이런 비상상황을 겪게 되면서 주재원 중심 인력관리의 한계와 고충을 절실히 느끼고 있다. Case 3 동유럽에 위치한 국내 제조업체의 해외 계열사는 2020년 유럽을 강타한 코로나로 인해 수주가 급감하면서 인건비를 줄여야 하는 상황에 봉착했다. 주변의 경쟁업체들은 비슷한 상황을 맞아 감원이라는 카드를 쓴 반면, 이 회사는 감원보다는 모두가 조금씩 희생해서 서로를 구하자는 직원들의 의견이 모아져 감원 대신 20%의 평균임금 삭감에 동의했다. 대신 생활환경이 열악한 직원들을 돕기 위해 한국인 지사장과 현지인 매니저들까지 동참해 일정 부분의 펀드를 조성해 경제적 도움이 필요한 직원들을 지원했다. 해외인력관리의 현주소 많은 국내기업에서 해외인력관리의 중요성을 인식하고 있지만 한국문화와 언어의 독특함을 이유로 해외 선진국에 비해 상당히 다른 방식으로 운영돼 왔다. 한국 특유의 '사람 중심 인사제도'는 '직무중심 인사제도'가 보편적인 해외에서 뿌리를 내리기 어려운 약점을 가지고 있다는 것이 가장 대표적 이유이다. 게다가 수출 중심의 사업구조를 가진 우리나라 기업들의 경우 일찍부터 전략기획, 제품개발, 마케팅, 심지어는 해외영업과 같은 대부분의 핵심 기능은 본사에서 한국인 인재들이 한국어로 수행함에 따라 해외의 사업장은 보조적인 역할에 머무를 수밖에 없었다. 법인장을 비롯해 해외 조직의 주요 요직은 주재원으로 채워지고 현지 인력은 주로 생산에 필요한 현지 노동자, 단순 행정업무 처리에 국한되는 경우가 많았다. 이러다 보니 현지 인력을 제대로 뽑고, 보상하고, 개발시키는 체계는 과거에도 매우 찾아보기 어려웠고 오늘날에도 대부분의 기업이 같은 현실에 처해있다. 2010년대에 들어오면서 한국기업들의 글로벌화가 한층 더 가속화됨에 따라 주재원 중심의 해외 인력관리의 한계를 절감하게 된다. 이후 상당수 기업들은 법인장 및 주요 포지션을 현지화하기 위해 핵심인재를 선발해서 특별 육성하는 정책에 열을 쏟고 있으며 글로벌 인사를 총괄하는 조직을 별도로 두어 정원관리, 보상정책 등 글로벌 조직으로서의 체계를 갖추어 나가는 모습이다. 그렇지만 대부분의 현지 인력은 비효율적인 업무 프로세스, 원격업무·재택근무에 필요한 스마트 업무 툴의 낮은 보급률 등으로 인해 생산성도 낮고 몰입도도 낮은 경우가 많으며, 이번에 코로나를 겪게 되면서 해외인력관리는 또 한 번 시험대에 오르게 됐다. 해외인력관리 주요이슈 주재원 관리 주재원 근무 경험은 많은 국내 직원들에게 상당히 매력적인 경력 개발의 기회였으나 코로나 사태를 맞이하며 상황은 크게 반전됐다. 까다로운 해외여행, 감염에 대한 우려 등으로 인해 주재원에 대한 인기는 그 어느 때보다도 낮은 상황이다. 지난 1년 동안 많은 해외국가에서 빗장을 걸어 잠그면서 주재원 교체가 제대로 이루어지지 않아 현지에 나가 있는 주재원들의 피로도도 상당 부분 누적된 것으로 보이는데 올해 주재원 파견은 그 어느 때보다도 어려울 것으로 보인다. 아울러 파견국가별 상황에 따라 의료, 보안 등 보다 엄격한 재난관리체계를 도입할 필요가 있으며 현지에서 정보를 수집하고 기초적으로 대응하는 방법에 대한 교육 강화도 고려해야 할 부분이다. 주재원 본인과 가족들이 심리적으로 불안감을 겪지 않도록 정기적인 카운셀링을 제공하는 경우도 늘어나는 추세이다. 장기적으로 본사에서 파견하는 주재원의 역할과 범위가 줄어들 것이라는 점에는 많은 기업들이 동의하는 분위기이지만 해외계열사를 효율적으로 관리하기 위한 시기나 방법은 아직 기업마다 확실한 대안이 수립되지 않은 듯하다. 해외인력 인건비 관리 코로나 초기에는 위기가 최고조에 달해 기업마다 급여 및 보상 삭감, 무급휴직 확대 등을 통해 인건비 절감이 절박한 시기였다. 이때 해외인력의 관리 수준 그리고 현지 인사담당자의 역량에 따라 기업별로 명암이 엇갈렸다. 글로벌 인사체계가 자리 잡지 못한 기업의 경우는 해외 법인에 몇 명의 인력이 근무하고 있는지 단순 숫자 집계에도 어려움을 보였다. 또한 국가별로 코로나 시기에 대량해고를 방지하고자 국가 차원에서 다양한 임금상실분 보전 패키지를 내놓더라도 정작 그 기준이나 시기, 구비서류 등에 대한 준비는 해외 법인의 현지 인사담당자가 대응해야 하는데 현지 인사담당자를 두지 않는 기업의 경우 그림의 떡이 될 수밖에 없는 상황이었다. 반면 글로벌 HR체계(글로벌 표준 직무체계 활용, 해외인력의 담당직무, 이력, 보상에 대한 정보를 시스템으로 관리)가 잘 잡힌 기업은 본사 글로벌 HR팀의 주도로 각 해외 법인 인사담당자와 밀접하고 주기적인 협력을 통해 위기대응 방안을 수립해 단계별 구조조정과 이로 인한 재무적 효과를 구체적으로 산출해 구조조정에 대한 신속한 의사결정을 내릴 수 있었다. ... 중략 ... |
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