 학습조직을 이야기 할 때 절대 빼놓을 수 없는 인물과 책이 MIT Sloan의 교수인 피터 셍게Peter M. Senge와 90년에 처음 출간되어 전 세계 경영학계와 기업에 충격을 던진 그의 대표작 ≪제 5경영Fifth Discipline≫이다. 필자가 학습조직을 처음 접하게 된 시점은 그로부터 5년 후, 학부시절 전공인 경영학의 여러 영역 중 유일하게 흥미를 가진 인사조직 관련 전공과목을 수강하던 95년이었다. 90년대는 문화적으로도 그랬지만 산업계 역시 '디지털'이라는 거대한 패러다임의 등장과 이로 인한 경영환경의 급격한 변화로 다양한 경영기법과 이론들이 우후죽순처럼 등장했고, 특히 우리나라는 구제금융의 위기까지 터지면서 혁신과 변화가 모든 기업들의 생존을 위한 필수명제로 빠르게 자리 잡던 시대였다. 학습조직 역시 이러한 시대적 요구로 국내기업에 빠르게 도입돼 실험적으로 적용됐지만 유행처럼 번졌다가 소리 없이 사라지는 수많은 경영기법처럼 가시적인 성과는 확인되지 않은 채 존재감 없이 사라졌고 독서경영이나 사내 스터디 그룹 정도의 잔재만이 남게 됐다(최소한 필자의 시각에는). 스타트업에서 발견한 학습조직 그로부터 다시 20여년이 흐른 지금, 생존과 성장이라는 절박함을 동력으로 삼는 스타트업 생태계에서 학습조직을 제대로 실천하고 이를 조직의 성과와 성장으로 연결하는 모습을 확인할 수 있다. 모바일, 공유경제, O2O, 플랫폼이라는 키워드로 대변되는 이 시대에 X/M세대 경영진들이 M/Z세대 구성원들과 겁 없이 창업하고 고속으로 성장시키는 (혹은 망하는) 과정에서 학습조직의 5요소는 그들 속에 자연스럽게 녹아 있는 것이다. 그 어떤 이전 세대들보다 자기애와 강한 성장욕구를 가진 이들은 성과창출을 통해 조직에 기여하고 그 기여를 다시 자신을 성장시키는 바탕으로 삼는 선순환을 통해 자기숙련Personal Mastery을 체화하고 있으며, 사업모델의 수립과 성장, 심지어 조직문화를 바라보는 관점까지도 과거 그 어떤 위대한 성공모델도 답습하지 않고 그들만의 고유하고 독창적인 방법과 방향성을 가지고 조직과 사업을 성장시키는 명확한 고유가치관Mental Models을 가지고 있다. 또한 조직의 위계를 최소화하여 불필요한 권력거리를 좁히고 명확하고 구체적이며 달성가능한 서비스 비전과 목표를 수립해 전 구성원이 동일한 무게감을 가질 수 있는 사업과 서비스의 비전공유[Shared Vision]를 통해 성장단계에서 반드시 만나게 될 다양한 형태의 위기상황을 이겨내거나 장렬히 전사하기도 한다. 과거 산업화 시대의 진리인 양 여겨졌던 정보독점의 가치를 전면 부정하고 오히려 대가 없는 공유를 통해 부분의 합은 전체 이상이라는 시너지를 팀 학습Team Learning을 통해 증명해 나가는 모습이나 직무경험으로 축적되는 조직 내 위계의 경계를 허물고 주니어와 대표이사가 객관적인 데이터와 논리를 근거로 치열하게 토론하는 과정을 통해 합의된 결과를 도출해내는 커뮤니케이션의 모습은 시스템 사고System Thinking의 전형이라고 할 수 있겠다. 학습조직을 기업 성과로 연결시키는 방법 이러한 조직학습을 기업 성과로 연결하기 위해 반드시 전제되어야 할 사항이 몇 가지 있다. 먼저, 학습조직을 지향하는 조직의 모든 학습활동은 철저하게 합의된 (혹은 창업초기 설정된) 조직의 존재이유, 사업의 비전, 조직이 추구하는 가치관 등과 반드시 그 궤를 같이 해야 한다. 이 부분이 배제된 구성원의 학습은 단지 구성원 개개인의 자기개발과 자아실현을 통한 자기만족에 그칠 뿐이다. 둘째, 사내교육 프로그램에 대한 인식전환이 반드시 필요하다. 학습조직의 5요소 중 개별 구성원의 영역인 자기숙련과 고유가치관, 시스템사고를 활성화하기 위해서라도 전통적인 산업화 시대에 정답인 양 여겨졌던 획일적이고 집단화된 교육 프로그램을 폐지하고 개별구성원의 직무성장 니즈와 직무역량 수준에 적합한 유연성 있는 교육 프로그램을 제공해야 한다. 모든 구성원에게 사내강사가 될 수 있는 기회를 제공하고 지식과 경험을 상호 공유하는 선순환을 통해 팀 학습과 시스템 사고의 수준을 높이는 구글의 G2G 네트워크는 변혁적인 사내교육의 대표적인 모습이다. 셋째, 조직은 (특히 최고경영진들은) 학습조직의 순환 시너지로 산출되는 다양한 결과물들의 가치를 진정성 있게 존중하고 어떻게 서비스 가치로 반영할 수 있을지 끊임없이 고민해야 한다. 오늘날 세상을 뒤흔드는 새로운 상품이나 서비스는 소수 경영진들의 제한적인 의사결정 과정이 아닌 조직 내 모든 영역에서 예상치 못하게 발현되고, 그 가치를 인정하고 과감하게 공식화하는 과정에서 나오게 됨을 너무나 많은 사례를 통해 우리는 보고 있다. 서른살 학습조직의 질문 수천억의 영업이익을 내는 그룹사가 단 한번도 BEP를 경험하지 못한 스타트업을 직접 찾아가 그들의 일하는 방식을 학습하고, 5년차 스타트업이 50년의 역사를 가진 대기업의 성장 과정을 리뷰하는 시대에 우리는 살고 있다. 10년 전에는 상상조차 하기 힘들었던 서비스가 우리 삶에 일상이 되고, 영원할 것 같았던 직업군이 거짓말처럼 사라지는 변화의 속도는 판을 뒤집어 버리는 새로운 창조적 파괴자들의 등장으로 앞으로도 더욱 가속화 될 것이다. 과거의 정답과 규칙을 과감하게 부정하고 우리만의 고유한 정답과 규칙을 치열하게 찾아가는 과정에서 조직의 생존과 성장의 열쇠를 찾으려는 이 시대 모든 기업조직에게 이제 서른살이 된 학습조직은 이렇게 묻고 있다. '언제까지 나를 스터디 그룹의 주제로만 볼 것인가?' * 박세헌 부사장은 한양대학교에서 경영학 학사, 인사조직 전공 석사를 마쳤다. 현대카드, 네이버, 엔씨소프트, 우아한형제들 등에서 HR을 경험했고 현재 당근마켓에서 HR과 조직문화를 총괄하고 있다 |
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