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여전히 불확실한 2020 하반기 HR의 역할
100년 주기, 10년 주기, 5년 주기, 1년 주기……. 이러한 주기에 따라 사회적으로 합의된 정의와 가치관이 새로운 해석과 도전에 의해 외형은 물론 본질까지 변화되어 오고 있으며, 최근 몇 년, 아니 수개월은 이러한 변화가 상상 이상으로 빠르게 전개돼 온 것을 알 수 있다.
여전히 불확실한 2020 하반기 HR의 역할
제호 : 2020년 09월호, 등록 : 2020-09-22 09:56:32



100년 주기, 10년 주기, 5년 주기, 1년 주기……. 이러한 주기에 따라 사회적으로 합의된 정의와 가치관이 새로운 해석과 도전에 의해 외형은 물론 본질까지 변화되어 오고 있으며, 최근 몇 년, 아니 수개월은 이러한 변화가 상상 이상으로 빠르게 전개돼 온 것을 알 수 있다. X세대라고 불리던 필자 역시도 요즈음 무슨무슨 세대라고 정의하는 것 자체가 그 짧은 생명력으로 인해 의미가 없다는 생각이 든다. 다층화 되고 다양한 문화 개체의 등장, 과학기술의 발전, 경제시스템 및 환경의 변화속도는 오직 불확실성이 존재한다는 것만을 예측가능하게 하고, 매 순간들이 이로 인해 노멀이자 곧 뉴노멀이 될 것이라고 여겨진다.

어쩌면 조직의 리더는 미래를 통찰하는 예지력과 안목보다는 이러한 불확실성과 뉴노멀의 반복형성 속에서 조직 성장의 목표 값에 근접할 수 있는, 아니 적어도 위기로 붕괴하지 않을 민첩하고 효과적인 대응 전술을 마련하는 것이 주요 덕목일 것이다. 

코로나뿐이었을까
연초부터 우리 삶의 오감을 장악하고 있는 단어, 코로나19로 인해 우리 삶의 환경이 전대미문의 대변환에 직면해 있는 것 같지만 사실 이러한 대변혁의 단초가 된 사건들인 전쟁, 자연재해, 전염병, 경제위기 및 정치적 혼란 등은 인류 역사 속에 헤아릴 수 없이 많았고 심지어 그러한 사건들은 반복적으로 일어나곤 했다. 최근 20년만 돌아보더라도 두 차례의 글로벌 금융위기와 신종플루, 사스, 메르스와 같은 국경을 초월한 질병의 위험, 그리고 한국은 두 차례의 대통령 탄핵이슈까지 있었던 것을 북핵 위협이나 동아시아 패권다툼은 오히려 식상할 정도다. 오히려 AI나 모바일 인프라 확산으로 인한 탈 인간화가 더 큰 사회적 이슈가 아닐까 싶기도 하다.

그럼에도 불구하고 코로나 문제가 우리의 삶을 전례 없는 수준으로 엄하게 제한하는 것은 분명 이 문제에 대한 가장 큰 불확실성 즉, 치료제와 예방백신이 개발되지 못했고, 그 시기 또한 가늠할 수 없기 때문이다. 그렇다면 장래에 이 불확실성이 해소된 이후 우리는 어떤 뉴노멀을 이야기할 수 있을까? 인류 역사에서 전쟁, 질병, 대공황과도 같은 대사변 이후 인류의 삶이 어떻게 변화됐는지를 살펴보면 우리가 느끼고 있는 공포심과 우리가 누려야 할 인간적 편익의 제한은 시간의 문제일 뿐 언젠가 회복되지 않겠는가. 어쨌거나 코로나로 인한 변수에 대해 리더들에게 조직적 대응책을 요구할 것임이 자명하다.


HR리더는 무엇을 해야 할까?
코로나로 인한 언택트 시대에서 조직운영의 하드웨어와 소프트웨어가 어떻게 진화해야 하는지에 대해 지난 몇 개월간 조직의 관리자들이 겪은 의도하지 않은 임상실험은, 특히 HR리더들에게 포스트 코로나에 대한 많은 시사점을 주고 있다. 협상, 소통, 협업, 갈등관리 등이 이루어지는 조직의 공간적 개념을 어떻게 정리해야 할 지, IT기술의 발전과 업무환경에 대한 새로운 그라운드 룰의 요구에 조직이 어느 수준으로 인용해 나가야 할 것인지를 말이다.

코로나가 아니더라도 이미 기업들은 인텔리전트 빌딩Intelligent Building에서 버츄얼 오피스Virtual Office로 근무공간의 변혁을 시도하고 있고, 상당수의 정형화된 업무는 AI와 디지털 라이제이션 기술에 의해 로봇에게 위임되고 있으며, 굳이 사람이 해야 할 일은 저비용의 제3국가에서 공유 서비스Shared Service로 수행되어 가고 있다. 거기에 전략적 역량이 필요한 주요 의사결정은 리전Region 및 글로벌 본부에서 기획 및 전개되고 있음을 보면 특히 글로벌 기업의 한국법인에서의 위기감에 대한 HR리더의 고뇌가 깊어진다.

손익계산서를 재무적으로는 그 회사의 인격이라고 한다. 기업의 사회적 책임, 다양성과 포용 등 브랜딩을 강조하지만 결국 본질적 가치는 재무적 성과를 빼고는 무의미할 것이다. 따라서 HR리더들은 인사 혁신, 일하기 좋은 직장문화, 인재육성 등 HR의 주요한 미션들이 OP에 직접적으로 어떻게 영향을 미쳤는지 이제 HR리더들이 좀 더 재무적으로 입증해야 할 것이다. 코로나로 사업성과에 직격탄을 받은 기업도, 언택트 시장의 성장으로 대박난 기업도 이제는 고정비 중에서 가장 관리가 까다로운 인건비 영역에서 어떤 재무적 시너지를 만들어 낼 것인지를 HR리더에게 요구할 것이다.


코로나로 지친 직원들을 위로하라 
필자는 종종 기업가를 하늘이 내린 성인이라고 말하곤 한다. 조직에 참여한 직간접인원들의 경제활동의 근간인 일자리의 존폐를 결정하기 때문이다. 코로나 사태 이후 이 성인들이 인적 자본을 어떻게 운영할 지 HR리더들에게 묻고, 요구하는 일이 많아질 것이다.

HR리더는 먼저 우리의 직원들이 생체적으로 안전한 업무환경에서 일할 수 있도록 환경 안전 매뉴얼을 업데이트하고, 다음으로는 고용불안과 보상패키지의 절하가 일어나지 않도록 HR부문 생산성 향상 프로그램을 준비해야 한다. 마지막으로 직원들의 몰입과 공감을 촉진할 EAP(직원지원프로그램)를 구축하는 것이 중요하다. 이를 통해 코로나로 인간본성에 상처를 입은 직원들의 마음을 위로해 주고, 반복되는 위기 극복 후의 기회에 대한 준비를 할 수 있도록 지원해야 한다.

코로나로 인해 임금 인상율을 하향 조정하고, 정기승진을 미루거나 취소하고, 회식과 각종 팀 빌딩도 축소해 비용절감을 했다면, 이 우울한 휴가 막바지에 직원들에게 특별 위로금이나 선물이라도 지급하면 사기가 좀 오르지 않을까.



* 박종석 린데코리아(구, 프렉스에어코리아) 인사부문장은 고려대학교 경영학과를 졸업하고, 금융, 전자, 유통, 방송, 환경분야에서 비즈니스 경력을 쌓은 후 1996년 프렉스에어코리아에 입사하여 건설프로젝트, 재무부문을 거쳐 2019년 합병된 세계최대의 산업용가스제조회사인 린데그룹 한국법인의 인사부문장을 맡고 있다.

 
박종석 프렉스에어코리아 인사/법무/컴플라이언스 전무
 
 
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