 직원 행복과 조직 성과 간에 통계적으로 유의한 상관관계가 있다는 연구가 많다. 개별 직원의 직무 만족과 해당 직원의 성과 간의 관계에 대한 실증 연구 결과들을 모아 재분석한 연구에서는 둘 간의 상관관계가 0.3정도 나온다고 보고하고 있다. 개인 성과 차이의 9%(0.3 X 0.3=0.09) 정도를 직무 만족이 설명해 줄 수 있다는 것이다. 사업부 수준에서 연구한 논문에서는 사업부 구성원들의 평균적인 직무 만족, 열정과 고객 만족, 생산성, 이익, 이직률, 안전사고 등이 높은 상관관계를 보이는 것으로 나왔다. 조직 차원에서의 연구도 있다. 선생님들의 평균 직무 만족과 몰입 등의 행복 관련 요인과 학생들의 학업 성적, 자퇴율, 출석률, 선생님에 대한 학생들의 만족도 등이 상당히 높은 상관관계를 보이는 것으로 나왔다. 이러한 연구들은 직원 행복과 조직 성과가 서로 관련되어 있을 수 있다는 것을 보여주긴 하지만 어느 것이 원인이고 어느 것이 결과인지를 알려주지는 못한다. 직원의 행복하면 조직 성과가 높아진다 한 연구에서는 1998년에 포춘지에서 가장 일하기 좋은 100개 미국 기업 중 주식 시장에 상장된 50개 기업의 1998년 이후의 성과를 분석했다. 직원이 행복한 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 선정 이후에 더 높은 성과를 내는지를 분석한 것이다. 분석결과 시장 포트폴리오에 비해 이들 50개 기업의 자산수익률, 시장가치-장부가치 비율이 더 많이 좋아진 것으로 나왔다. 주식 시장에서 인정한 성과도 훨씬 더 좋게 나왔다. 가장 일하기 좋은 기업 50개를 시가총액 비중대로 포트폴리오를 구성해보니 2000년 말까지 82%의 투자수익률이 나왔다. 같은 기간 동안 종합주가지수도 37% 올랐다. 직원들이 행복할 때 조직 성과가 좋아질 수 있다는 것을 시사하는 연구이다. 조직 성과가 높아야 직원들이 행복해진다 부잣집 광에서 인심 난다는 말이 있다. 기업 성과가 좋아야 직원들의 행복을 위해 투자할 수 있고, 보너스도 주고, 역량 개발을 위해 투자할 수 있다. 기업이 성장하면 승진할 자리도 많아지니 직원들이 더 행복해진다. 이는 포춘지에서 선정하는 가장 일하기 좋은 기업 리스트만 봐도 알 수 있다. 모든 기업이 해당 분야에서 강력한 경쟁력을 가지고 높은 성과를 내는 기업들이다. 반면에 적자가 나거나 구조조정을 하는 기업의 직원치고 행복한 사람이 별로 없다. 직원 행복 경영 실천 방안 직원 행복 경영을 제대로 실천하려면 직원들이 하루하루 즐겁게 일하면서 기업의 경쟁력을 높이도록 해야 한다. 기업 경쟁력이 강화되지 않으면 장기적인 관점에서 직원 행복을 키울 수 없다. 직원 행복 경영을 실천하기 위해서는 기업의 목적부터 조직 운영 방식을 대대적으로 바꿔야 한다. 첫째, 직원 행복 창조를 기업의 중요한 미션으로 삼아야 한다. 현재 직원들의 올해의 행복만을 고려하는 것은 진정한 직원 행복 경영이 아니다. 개별 직원들이 일 년 동안 직장에서 더 큰 행복을 경험하게 하고, 기업 성장을 통해 그런 직원의 수를 늘리고, 더 오랜 기간 동안 존속함으로써 "더 많은 사람에게, 더 오래 동안, 더 큰 행복을 주겠다"라는 것을 미션으로 삼아야 한다. 둘째, 직원들이 직장 생활에서 행복을 경험할 수 있도록 해 주어야 한다. 행복을 주는 요인이 사람마다 다르긴 하지만 대부분의 사람들에게는 네 가지가 행복을 준다고 한다. 즐거움, 몰두, 좋은 인간관계, 의미가 그것이다. 일하는 과정에서 즐거움을 주고, 자신의 일에 몰두할 수 있게 해 주어야 한다. 대부분의 사람들은 남이 시켜서 일할 때보다 자율성을 가지고 일할 때 즐거움을 경험하고 해당 업무에 몰두한다. 분권화를 하고 스스로 자신의 직무를 설계할 수 있는 기회를 많이 주는 것이 바람직하다. 상급자, 부하, 동료 간에 서로를 신뢰하고 서로에게 도움을 주는 관계가 형성되도록 지원해야 한다. 팀원들을 서로 경쟁하게 하는 상대 평가보다는 팀이나 조직의 성과를 바탕으로 한 평가와 보상이 더 좋다. 일한 결과에 대해 의미를 찾고 보람을 느끼도록 하기 위해 기업이 하는 사업이 세상에 어떤 기여를 하는지를 명확하게 알려 줄 필요가 있다. 셋째, 직장에서 보내는 시간 중에서 고통을 주는 시간을 줄이고 즐거움과 보람을 주는 시간을 늘려야 한다. 대부분의 직장인은 쓸데없는 일을 하느라고 고생할 때 불행하다고 생각한다. 부가가치가 낮은 보고서를 만들고 수정하거나 회의를 하는 것이 대표적인 예이다. 구성원들이 하는 일들을 구체적으로 기술하도록 하고 그것이 가치있는 일인지를 주기적으로 확인해 그런 일들을 없애야 한다. 직원들은 자신이 하는 일에서 의미있는 진전이 있을 때 보람을 느낀다. 성과를 낼 수 있도록 지원하고 의미 있는 일을 하는데 많은 시간을 쓸 수 있도록 해야 한다. 넷째, 직원들에 대한 획일적인 관리 방식을 버리고 맞춤형, 개별화를 추구할 필요가 있다. 직원마다 처한 상황이 다르고 니즈가 다르기 때문에 획일적인 방식으로는 직원들의 행복을 키워줄 수 없다. 유연 근무제, 선택적 복리후생 등 기업의 경쟁력을 떨어뜨리지 않는 한에서 직원들의 개별적 니즈를 충족시켜 줄 수 있는 방안들을 찾아 실행해야 한다. 다섯째, 직원 선발과 퇴출에서 행복 경영의 미션을 반영할 필요가 있다. 개인의 행복 수준에 매우 중요한 영향을 미치는 요소가 성격이다. 세상을 긍정적으로 보고 낙관적인 사람들이 행복하다고 한다. 수행하는 직무의 특성과 직원의 성격이나 역량이 잘 맞을 때 행복할 가능성이 높고, 직원의 가치관과 기업 문화가 잘 맞을 때 행복할 가능성이 높다. 스펙보다는 성격, 맡을 업무나 조직과의 적합성을 파악하기 위해 더 많은 투자를 해야 한다. 퇴출도 중요하다. 다른 직원들에게 큰 불행을 주는 독성이 강한 직원들을 내보내야 한다. 한 연구에 의하면 슈퍼스타 한 명이 기업에 기여하는 것보다 유독성 직원 한 명이 기업에 미치는 악영향이 더 크다고 한다. 유독성이 있는 인재로 밝혀진 사람들을 빨리 퇴출시켜야 한다. 이외에도 직원 모집 선발, 배치, 평가, 보상, 승진, 퇴출에 이르는 HR 프로세스를 행복 경영의 관점에서 재설계할 필요가 있다. 성장 전략과 경쟁력 강화 전략을 수립하고 실행함으로써 회사를 성장시키는 것이 행복 경영을 실천하기 위한 필요조건이라는 것은 다시 강조해도 지나치지 않다. * 이경묵 교수는 서울대학교 경영대학에서 기업과 사회, 현대경영이론, 창업론, 조직설계 분야를 강의하고 있다. 주요 연구 분야는 행복 경영, 한국 기업의 경영, 조직이론으로 현재 한국인사조직학회 회장을 맡고 있다. |
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