지멘스 헬시니어스 초음파사업_ 권한위임과 책임의 문화 속 헬시니어스만의 일하는 방식을 찾다
지멘스 헬시니어스는 전 세계에서 약 6만 6천여 명의 임직원이 근무하고 있으며, 영상의학, 실험진단사업, 의료 IT부문에서 최신 기술을 선도하고 있다.
지멘스 헬시니어스 초음파사업_ 권한위임과 책임의 문화 속 헬시니어스만의 일하는 방식을 찾다
제호 : 2023년 01월호, 등록 : 2022-12-25 20:51:58



지멘스 헬시니어스는 전 세계에서 약 6만 6천여 명의 임직원이 근무하고 있으며, 영상의학, 실험진단사업, 의료 IT부문에서 최신 기술을 선도하고 있다. 이 중 지멘스 헬시니어스 초음파사업 한국 지사(Siemens Healthineers Ultrasound Korea, 이하 'SUSKO')는 초음파 진단기기의 연구개발 및 생산을 총괄하는 한국 지사로, 전 세계에서 단 2곳뿐인 초음파기기 연구개발센터와 대규모 생산공장을 두고 국내 의료기기 분야의 독보적인 수출 기업으로 자리매김하고 있다. 

문동균 지멘스 헬시니어스 초음파사업 HR 상무는 "품질이 좋고, 불량률이 낮은 한국의 초음파 기기 개발 연구 능력을 높이 사 2000년대 초반 지멘스 헬시니어스에서 직접 투자를 진행, 초음파 관련 신제품을 개발하는 연구소와 생산 공장을 세운 것이 SUSKO의 시작"이라며 "SUSKO는 높은 기술력과 정밀성을 요구하는 의료 장비를 생산하는 만큼 구성원 개개인이 스스로의 책임과 권한을 인지하고 자율적으로 몰입해 일하는 문화를 지향한다"고 밝혔다. 



권한위임과 책임의 문화가 기술력의 기반
초음파 기기는 우리가 흔히 아는 피부 겉면에 대고 상태를 측정하는 기기뿐만 아니라 혈관에 직접 삽입해 심장이 뛰는 것을 살펴보는 캐시터와 같은 기기까지 다양한 종류가 있으며, 인체를 세밀하게 측정하는 장비이기 때문에 높은 기술력과 정밀성을 요구한다. 

문동균 상무는 "기술력과 정밀성은 탑다운 방식의 지시만으로 확보할 수 없고, 구성원 개개인이 자신이 맡은 분야에서 권한과 책임을 갖고 업무를 완수해 낼 때 비로소 달성할 수 있다"며 "그렇기 때문에 리더와 구성원들에게 많은 권한을 위임하고, 이들이 그에 상응하는 책임을 지는 조직문화를 만들어나가고자 노력하고 있다"고 강조했다.

이를 위해 SUSKO에서는 부서장과 팀장에게 팀 운영과 관련해 최대한의 권한을 부여한다. 부서별 예산과 비용 집행, 출퇴근 시간, 업무 코어타임 등 근태관리, 성과관리, 팀원의 승진까지도 모두 부서장 또는 팀장이 전권을 지니고 있다. 각 팀의 상황은 그 팀의 리더인 팀장이 가장 잘 알고 있다고 판단하기 때문에 가장 효율적인 일하는 방식을 팀장과 팀원이 의논해 팀 단위로 일궈갈 수 있도록 한다. 그리고 팀장이 리더십을 발휘하는 과정에서 자신의 권한을 팀원들에게 위임해 나가도록 한다. 즉 SUSKO에서 강조하는 팀장 리더십의 가장 중요한 요소가 바로, 구성원에 대한 권한위임이다. 이러한 리더십을 잘 발휘할 수 있도록 돕기 위해 SUSKO에서는 수시로 권한위임에 대한 가이드라인을 전파하고, 팀원 매니지먼트, 동기 부여, 성과 관리나 피드백과 관련한 다양한 교육 과정을 지원하고 있다. 

문 상무는 "2023년 상반기에는 팀장들을 대상으로 한 리더십 프로그램을 진행, 리더들이 상호 토론을 통해 서로의 리더십을 배우는 인텐시브 세션을 운영할 예정"이라며 "이 인텐시브 세션을 운영한 후 일정 기간이 지난 후에는 리더십 과정에서 이야기한 내용을 복기하고, 실제 현업에서의 적용도와 부족했던 점을 공유하는 회고 세션도 연속해 진행할 계획"이라고 밝혔다. 

물론, 팀장에게 전권을 부여함과 동시에 책임도 강조한다. 강력한 권한을 가진 리더가 조직이 원하는 방향과 다르게 리더십을 발휘한다면 조직에도 악영향을 미칠 수 있기 때문이다. SUSKO에서는 이러한 문제를 방지하고자 2주 단위로 리더십, 커뮤니케이션, 목표 설정, 전략과 비전, 동기부여, 복리후생 등 회사와 관련된 전반적인 섹션 중 7~8개 문항을 랜덤으로 질문하는 '임직원 서베이'를 진행, 리더에 대한 구성원들의 의견을 수렴하고, 경영진과 HR에서 이를 면밀히 체크하고 있다. 이러한 서베이는 구성원 개개인의 자율적인 참여로 이뤄짐에도 매번 80% 이상의 응답률을 보이는 등 높은 참여도를 거두고 있다. 

문 상무는 "팀원들이 팀장의 강점과 약점에 대해 자유롭게 의견을 내고 리더가 부족한 부분을 스스로 보완해 나갈 수 있도록 돕기 위해 360도 피드백과 상향식 평가제도를 운영하고 있다"며 "임직원 서베이나 360도 피드백에서 문제점이 드러난 팀장들에게는 본인이 미처 파악하지 못한 약점에 대해 알려주고, 이를 개선하기 위한 계획을 세우고 실행하도록 한다"고 전했다.
이와 함께 SUSKO는 구성원들에 대한 권한위임을 위해 조직 차원에서 승인 프로세스를 단축시키고, 유연근무제 운영을 통한 근무시간 자율 선택, 별도의 보고가 필요 없는 휴가나 출장 승인 등 구성원들이 가장 효율적으로 몰입해 일할 수 있는 환경을 선택할 수 있도록 돕고 있다.

더불어 현금처럼 사용 가능한 포인트를 자신에게 도움을 준 다른 동료들에게 부여하는 '리워드 프로그램'을 운영, 권한위임과 책임의 문화를 실현하기 위해 노력하고,  협업을 통해 탁월한 성취를 일궈낸 이들이 다른 동료들로부터 인정과 감사를 받을 수 있도록 지원하고 있다. 



엔데믹 시대, SUSKO만의 일하는 방식을 고민하다
SUSKO는 코로나 팬데믹 직후부터 2022년 8월까지 전면적으로 재택근무 제도를 시행, 현장에서 근무해야만 하는 생산직 근로자들을 제외하고는 대부분이 재택근무 환경에서 일을 했다. 그러나 앤데믹이 가시화되는 현 시점이 되자 전면 재택근무에 대한 재검토가 필요하다는 이야기가 나왔다. 연구개발 분야의 경우 동료들간의 소통과 협업, 우연한 만남에서 나오는 아이디어들이 무엇보다 중요한데 재택근무만으로는 이러한 부분을 채우기 어렵다는 의견들이 나오기 시작한 것이다. 단순히 다른 기업들이 재택근무를 한다고 유행처럼 이 추세를 따르기보다는 자사만의 일하는 방식을 고민하고, 실현해 나갈 필요성을 느낀 순간이었다. 이에 따라 SUSKO에서는 주 1회 재택근무를 하고 이 외에는 오피스 근무로 돌아오기로 결정을 내렸다. 그리고 타운홀미팅 등을 통해 구성원들에게 오피스 근무의 필요성을 설명하고, 설득하는 시간을 가졌다. 

문동균 상무는 "재택근무를 유지하는 기업들이 많은 상황에서 오피스 근무로 돌아와야 하는 상황이었기 때문에 단순히 돌아오라고 설득하는데 그치는 것이 아니라 우리만의 일하는 방식을 찾아야 한다고 생각했다"고 밝혔다.

이를 위해 SUSKO에서는 먼저, 근무 공간의 변화를 시도했다. 2022년 8월, 어디에서나 일할 수 있는 카페와 같은 오피스 공간을 만들고자 자율좌석제 형태로 좌석 운영 방식을 변경했으며, 개별 구성원에게는 사무용품을 보관할 수 있는 사물함을 지급했다. 사무 공간 사이에는 가볍게 앉아 이야기 나눌 수 있는 탁 트인 휴게 공간을 마련해 구성원들이 오고 가며 자연스럽게 커뮤니케이션 할 수 있도록 했다. 사무 공간 한편에 위치한 캔틴에는 매일 아침 가볍게 먹을 수 있는 식사를 비치하고, 구성원들이 취향에 맞게 먹을 수 있는 스낵 코너를 마련해 편의성을 더했다.

이와 함께 근무 시간에 있어서도 최대한의 자율성을 구현하고자 했다. SUSKO에서는 유연근무제 운영을 통해 오전 7시~10시 사이의 시간 중 자신이 원하는 시간을 채택해 출근할 수 있도록 한다. 미국에 위치한 본사나 글로벌 지사와의 협업이 잦은 업무 특성상 구성원들이 가장 효율적으로 일할 수 있는 시간을 선택해 출퇴근할 수 있도록 하고, 팀간 협업이 필요한 사항이나 회의는 오전 10시~오후 4시 사이의 코어타임에 집중 처리하는 방식이다. 

문 상무는 "유연근무제의 경우 별도의 사전 보고 없이 구성원들이 매일의 상황에 따라 출퇴근 시간을 선택할 수 있도록 해 자율성을 더했다"며 "매주 금요일은 오후 4시부터 자율적으로 퇴근하는 제도도 도입, 사실상 격주로 주 4.5일제를 시행하고 있다"고 전했다.

더불어 동료들과 함께 하는 즐거운 밍글링의 시간을 마련하고자 했다. 한 달에 한 번 전 직원이 참여하는 '렛츠 커넥트Let's connect' 미팅을 개최하는데, 사업적인 이야기는 물론 구성원 개개인의 이야기를 전하는 시간이 되기도 한다. 다른 부서에 궁금한 점부터 최근 다녀온 여행에서 느낀 점과 같은 아주 개인적인 부분까지도 이야기 나눌 수 있다. 또한 SUSKO에서는 현재 산악, 야구, 축구, 영화 등 6개 동호회가 운영되고 있는데, 연 360만 원의 비용을 지원해 구성원들의 자발적인 밍글링을 지원하고 있다. 


내부 추천에 기반한 인재 채용 
SUSKO의 채용은 크게 외부 공고, 헤드헌팅, 내부 직원 추천이라는 3가지 방식으로 운영된다. 이 중 가장 포커싱하고 있는 방식은 내부 직원 추천에 기반한 인재 채용이다. 

문동균 상무는 "평균 근속연수가 11년일 정도로  높은 로열티를 지닌 장기근속자가 많은 SUSKO의 조직 특성상 내부 추천을 통한 인재 채용이 많았고, 효과성 면에서도 탁월한 방법이었다"며 "실제로 HR에서 지난 2015년부터 2020년 사이에 입사한 200여 명의 신규 직원들을 분석한 결과 내부 추천을 통해 입사한 직원들이 보다 높은 성과를 내고, 리텐션 확률도 높은 것으로 나타났다"고 밝혔다. 

이에 따라 SUSKO에서는 새로운 채용 포지션이 생기는 경우 내부 채널에 공지하고, 구성원들에게 채용 공고와 관련한 안내 메일을 보내는 절차를 우선 진행하고 있으며, 최근에는 내부 추천에 따른 포상을 직급에 관계 없이 최대 3백만 원으로 파격적으로 상향했다. 

문상무는 "현재는 전체 신규 채용인원의 40%가 내부 직원 추천에 의해 진행될 정도로 활발히 추천이 진행되고 있다"며 "회사에 대한 애정을 바탕으로 내부 직원들이 좋은 인재를 추천하고, 이들이 다시 조직 내에서 탁월한 성과를 발휘하는 선순환이 이뤄져 기쁘고 감사한 마음"이라고 전했다. 


이현아 HR Insight 기자
 
 
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