볼보그룹코리아_다양성과 포용성 바탕으로 조직의 변화관리 주도
스웨덴 엔지니어링을 대표하는 볼보는 지난 1832년, 스웨덴 시골 마을의 한 정비업체에서 출발했다.
볼보그룹코리아_다양성과 포용성 바탕으로 조직의 변화관리 주도
제호 : 2022년 08월호, 등록 : 2022-07-25 17:31:37



스웨덴 엔지니어링을 대표하는 볼보는 지난 1832년, 스웨덴 시골 마을의 한 정비업체에서 출발했다. 트럭, 버스, 건설기계, 해상 및 산업용 전력 시스템, 금융 및 서비스를 아우르는 볼보그룹의 다양한 부문 중 볼보건설기계는 두 세기에 가까운 오랜 기간 동안 축적해온 건설 분야 전문 지식과 노하우를 바탕으로 세계적인 건설장비 기업으로서 명성을 이어 나가고 있다. 우수한 기술력과 혁신적인 R&D 역량을 바탕으로 굴착기, 휠로더, 굴절식 험지용 덤프트럭 및 도로 장비 등 다양한 건설기계 제품을 유럽, 북미, 남미, 중국 등 전 세계 140여 개국에 제공하고 있다.

볼보건설기계는 대다수 외국계 기업처럼 한국시장에서의 제품 판매와 서비스만 전담하는 형태가 아니라 경남 창원에 위치한 공장을 중심으로 핵심 생산시설과 연구시설을 운영하고 있다. 지난 1998년 볼보그룹에서 삼성중공업 건설기계 부문을 인수해 한국에 진출했으며, 창원공장에서는 볼보건설기계에서 판매하는 굴착기의 과반수 이상이 생산되고 있다. 볼보그룹 내 단일 설비를 생산하는 공장 중 최대 규모의 생산공장이자 매출액의 60%를 차지하는 주요 거점지로 자리매김하고 있는 것이다. 

송인선 볼보그룹코리아 인사총괄 부사장은 "볼보건설기계는 지난 2006년에 볼보 첨단기술개발센터를 준공, 단순히 생산공장으로서의 역할뿐만 아니라 연구개발 기지로서의 역할도 함께 수행하고 있다"며 "디젤 엔진을 대체하는 친환경 전기 건설기계로 사업의 패러다임이 전환되는 변화의 시기인 만큼 미래 역량을 갖춘 인재를 확보 및 육성하고, 신뢰를 기반으로 하는 자율적인 조직문화를 조성해나가는 것이 HR이 지닌 가장 큰 목표"라고 밝혔다.

이를 위해 볼보건설기계에서는 무엇보다 다양성과 포용성이라는 가치를 강조하고 있다. 여성인재 확보, 세대 간 공감대 형성, 유연근무제와 디지털라이제이션을 통한 일하는 방식의 효율화를 통해 직원들이 가장 자율적인 환경에서 제 역량을 발휘할 수 있도록 도와나가고 있다. 



다양성 제고를 위한 여성인력 확보 
볼보건설기계는 다양성을 통한 고성과 문화를 조성하기 위해 '35%의 여성직원 및 리더 확보'를 회사가 추구해야 할 전략적 목표로 삼고 있다. 건설기계 분야는  중장비를 생산해내는 현장직 중심의 형태로 조직 내 남성직원들이 다수인 경우가 많다. 볼보건설기계 역시도  아직은 남성직원들이 절대적으로 많은 조직 형태를 띠고 있다. 

송인선 부사장은 "생산현장의 제조공정이 자동화되면서 건설기계 제조현장이 남성의 영역이라는 인식은 차츰 바뀌어가고 있다"며 "현장직 근로자의 여성 비중 확대 없이는 볼보그룹에서 추구하는 '35%의 여성직원 및 리더 확보'라는 목표를 달성할 수 없기에 채용단계에서부터 여성직원들을 늘리기 위한 노력을 실천하고 있다"고 설명했다. 

이를 위해 볼보건설기계에서는 먼저, 현장직 업무 중 여성직원들이 수행할 수 있는 업무는 무엇인지 분석했다. 부품 기계가공, 자재, 구동생산, 조립, QA 등 다양한 영역에서 여성직원들이 수행할 수 있는 업무를 발굴해내고 모집 공고부터 여성 인재들이 관심을 가질 수 있도록 홍보를 진행했다. 특성화고, 폴리텍 대학 등을 찾아가 여성 인재들이 지원할 수 있는 포지션에는 무엇이 있는지 적극적으로 홍보하고, 여성 지원자가 면접을 보는 경우 최소 1인의 여성 면접관을 포함해 면접 과정에서 보다 많은 정보와 공감대를 전달할 수 있도록 했다. 

이와 함께 선발된 여성직원들이 조직 내에서 전문성을 갖춘 여성 리더로 성장할 수 있도록 지원 계획을 수립·운영하고 있다. 지난해에 여성인재 채용에 주목했다면 올해는 '매니저 트랙'과 '전문가 트랙'으로 구분해 여성직원들 스스로의 성장 경로에 대해 생각하고, 조직 차원에서 이를 지원해 나가려 한다. 예를 들어 가공부 여성직원이 커리어 개발을 하기 위해 필요한 역량은 무엇인지, 이러한 역량을 확보하기 위해 조직 차원에서는 어떤 대내외적 지원을 해야 하는지 단계별로 구체적인 목표를 제시하고, 업무 영역 확대 등 업무 조정을 통해 일에서의 성장을 이뤄나갈 수 있도록 돕는 것이다. 

이에 더해 여성직원들이 조직 내에서 리더십을 발휘할 수 있게끔 별도의 교육도 진행하고 있다. 월 1회 'Women in Leadership' 웨비나를 진행, 커뮤니케이션, 마인드셋, 관계 역량, 리더십 역량, 영향력 발휘, 리더십 발휘 등 다양한 주제를 다루며 여성직원들이 갖춰야 할 리더십은 무엇인지, 그리고 이러한 리더십 발휘를 위해서는 무엇이 필요한지 상세히 안내하고 있다.

송 부사장은 "특성화고, 폴리텍 대학, 지역 교육청 등과의 연계를 통해 우수한 여성인재를 확보, 그룹 내 여성인재의 비중을 지속적으로 늘려나갈 예정"이라며 "향후에는 전체 여성직원들을 대상으로 네트워크를 만들어 주기적으로 멘토링 프로그램을 운영할 계획"이라고 밝혔다.



세대 간 공감을 이끌어내는 방법 모색 
볼보그룹코리아는 근속년수 20년 이상의 장기근속자가 무려 46%에 달한다. 워라밸이라는 단어가 등장하기 훨씬 전부터 유지해온 볼보그룹의 좋은 조직문화와 복지, 성장 가능성 등이 이러한 장기근속 비율을 높이는 큰 역할을 했다. 전신인 삼성중공업에서부터 근무해온 직원들도 다수이다 보니 베이비부머, X세대, 밀레니얼 세대, Z세대까지 조직 내에서 굉장히 다양한 세대가 공존하고 있다.

이처럼 다양한 세대들이 서로 공감하며 하나의 조직에서 협업하도록 돕기 위해 볼보건설기계에서는 여러 프로그램들을 꾸준히 운영해오고 있다. 세대 간 커뮤니케이션을 통해 서로의 관점을 이해하고 원활한 소통 환경 조성 방안을 함께 모색하는 워크숍, 다양한 세대가 공존하는 조직에서 시너지를 낼 수 있도록 돕기 위한 리더십 교육, 전 직원이 참여 가능한 세대 간 소통 강좌 운영 등을 통해 세대 간 고정관념과 편견을 지우기 위한 강의를 듣고 함께 실천해보는 시간을 갖고 있다. 

다양한 세대가 함께 어우러지는 조직문화를 조성하는 것 외에 각 세대가 지닌 HR 정책과 복지제도에 대한 천차만별의 니즈를 반영하는 것 또한 HR의 과제이다. 지금까지의 볼보건설기계가 제조업이라는 큰 테두리 내에서 모든 직원들을 대상으로 정형화된 HR시스템을 운영했다면 이제는 보상체계나 복지의 영역까지도 각 세대의 니즈에 맞는 차별화된 형태로 진화해야 한다.

예를 들면 현재 볼보건설기계에는 의료실비를 지원해 주는 복지제도가 있는데, 부양가족이 많은 베이비부머, X세대 직원들은 실비 지원보다는 양가 부모님까지 지원해주는 보험 형태로 회사가 지원해 주길 바라고, 반대로 MZ세대 직원들은 본인에게 실제 혜택이 돌아오는 실비 지원 형태를 선호한다. 예전에는 이 둘의 니즈를 하나로 이어줄 협의점을 찾았다면, 이제는 각 세대가 지닌 니즈를 모두 충족시켜 줄 수 있도록 제 3의 대안이 될 수 있는 복지 프로그램을 기획해 직원들이 자신의 상황에 맞는 복지를 선택할 수 있도록 다양성을 반영할 필요가 있다고 본다. 

송인선 부사장은 "올해와 내년, 두자릿수에 달하는 장기근속 직원들이 정년퇴직을 앞두고 있고, 이를 충원하기 위한 신규 직원 채용을 진행할 예정이어서 볼보건설기계 내 MZ세대 직원의 비중은 더욱 높아질 것"이라며 "근로자 대표인 노조와의 협의를 통해 볼보건설기계 내에 새롭게 합류하는 MZ세대 직원들의 니즈를 충족시켜 줄 차별화된 HR제도와 복지제도를 마련해나갈 계획"이라고 말했다.


유연근무제 도입과 디지털라이제이션 
제조업 중심의 기업에서 새로운 비즈니스로 변화하기 위해 무엇보다 중요한 요소는 '사람'이다. 볼보건설기계 역시도 디젤 엔진을 대체하는 친환경 전기 건설기계로 사업의 패러다임을 전환해 나가는 과정에서 연구개발을 담당할 핵심인재 등을 영입하고, 궁극적으로 조직을 성장시키기 위해 매력적인 일터를 만들어 나가고자 했다. 

이를 위해 볼보건설기계에서는 지난 6월부터 유연근무제와 관련한 파일럿 테스트를 진행하고 있다. 2주 단위의 선택적 근로제를 채택해 운영하고 있는데, 서울 사무실의 근무시간과 창원 공장의 근무시간이 서로 다른 점을 감안, 직원 간 소통의 편의를 위해 10시부터 2시까지를 코어 타임으로 정했다. 그리고 주 1회는 재택근무로 일할 수 있도록 명시했다. 

송인선 부사장은 "코로나 팬데믹으로 재택근무를 경험하면서 같은 시간, 같은 장소에서 근무하지 않아도 잘 일할 수 있다는 것을 깨닫게 됐고, 인재들이 가장 몰입해 일할 수 있는 시간과 형태를 택해 근무할 수 있도록 유연근무제를 도입했다"며 "현재는 파일럿 단계이지만, 차후에는 각각의 팀 리더와 팀원들이 해당 팀만의 근로형태를 스스로 결정해 가장 몰입할 수 있는 일하는 방식을 디자인해나가는 것을 궁극적 목표로 삼고 있다"고 말했다.

이와 함께 조직 전반을 아우르는 디지털라이제이션 작업도 진행하고 있다. 현재는 HR 차원에서 조직 내에서 진행되는 불필요한 업무들이 무엇인지, 이를 효율화하기 위해서는 어떤 개선방안이 필요한지 등에 대한 직원들의 니즈를 통합하는 단계이다. 

송 부사장은 "현재는 비즈니스 영역에 앞서 채용에서 온보딩, 보상에 이르는 HR 영역의 디지털라이제이션 작업을 선제적으로 진행하고 있다"며 "습관적으로 이뤄지는 단순반복적인 작업에 소요되는 시간을 직원들의 니즈를 반영한 HR제도 설계, 조직 변화관리에 투입해나갈 방침"이라고 전했다. 

이현아 HR Insight 기자
 
 
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