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코로나19의 장기화에 따라 각 기업들은 온택트Ontack 를 위한 새로운 방식을 고민하고 있다. 그런 가운데 글로벌 제약회사 글락소스미스클라인(이하, GSK)이 시도한 '드라이브 스루 심포지엄'은 온택트Ontack 소통의 새로운 방식으로 업계의 주목을 받았다. 지난 5월 GSK는 자동차 극장에 국내 의료진 100여 명을 초청해 차안에서 강연을 청강하고 디지털 플랫폼을 활용해 강연자와 소통할 수 있도록 했다.
이외에도 실외 공간인 루프탑에서 강연을 진행하고 동시에 온라인 세미나 플랫폼을 통해 시청이 가능하도록 하는 등 고객과의 소통을 이어갔다. 틀에 갇히지 않고 다양한 방법을 찾아 도전하는 GSK의 HR을 총괄하는 구회경 전무는 "GSK는 혁신적인 아이디어를 수용하고 실행하는 속도가 빠르다"면서 "제품과 프로세스에만 치중하기보다는 사람에 집중해 인재를 육성하는 오랜 노력에서 나온 힘"이라고 말했다.  HR, 비즈니스 계획에 따른 인력 준비와 지원 충실 GSK는 사람들이 건강하고 활기차게 삶을 살 수 있도록(Do More, Feel Better, Live Longer) 돕는 것'을 사명으로 과학 주도의 혁신적인 치료제 및 백신, 컨슈머 헬스케어 제품을 연구 개발하여 제공하고 있다. 전 세계150여개국, 약 9만 5천여 명의 직원들이 일하고 있는 GSK는 한국에는 제약 및 백신 사업을 총괄하는 GSK 한국법인과 컨슈머 헬스케어 사업을 이끄는 GSK 컨슈머 헬스케어의 두 법인 체제로 490여 명이 근무하고 있다. 이 중 영업이 320여 명, R&D 80여 명, 지원부서 90여 명으로 구성되어 있다. 구회경 전무는 올해 HR 전략을 크게 4가지로 설명했다. 먼저 새롭게 론칭을 예정하고 있는 신규 제품군의 성공적인 사업 준비와 최근 삼성바이로로직스와 생산 파트너십을 체결에 따른 적합한 인재 투입을 가장 우선순위로 지원하는 것이다. 이를 위해 신규 제품들이 출시될 최적의 시기를 두고 각 부서의 핵심인력들이 필요로 한 시기에 적합 업무를 수행할 수 있도록 인력운용 플랜을 가져가고 있다. 두 번째는 GSK 한국법인의 리더들이 글로벌 리더로 성장할 수 있도록 로테이션 근무, 해외 파견근무, 리더십 교육 등을 지원하고 이를 통해 성장할 수 있도록 이끈다는 계획이다. 이를 위해 코로나의 어려운 상황에도 불구하고 10명 가까이의 한국 직원이 해외로 파견 또는 이동 근무를 계속하고 있다. 세 번째는 회사의 중추 역할을 하는 중간관리자들의 역량 개발을 통해 회사의 전략적 방향과 우선순위가 직원 한 명 한 명의 현장까지 잘 전달되어 갈 수 있도록 중점을 두고자 한다. 이를 위해 다양한 리더십 교육을 개발하고 있으며, 내년에는 보다 많은 육성 프로그램을 통해 중간관리자들이 회사의 시니어 리더가 되어 회사의 전략을 이끌고 직원과의 연결 고리로써 직원 개발을 지원해 나갈 것을 기대하고 있다. 마지막으로 빼놓을 수 없는 것이 노동조합과의 관계이다. 이에 대해 구 전무는 본사의 정책과 직원 사이에서 균형을 갖는 HR의 역할을 강조했다. "외국계 회사인 GSK는 글로벌 본사로부터 오는 많은 변화와 국내 현장 사이에서 HR이 균형을 잡는 것이 중요합니다. 반드시 필요한 전략들은 조합과의 협상을 통해 이끌어 나가야 하며, 변해가는 시장 상황과 인력 구조에 맞는 인사제도 개편 등을 통해 직원들이 계속 성과를 내고 성장할 수 있도록 장기적인 플랜을 가져가는 것도 중요합니다." .jpg) 성장의 핵심인 '인재', 그들의 노하우를 공유하라 GSK는 최근 몇 년 간 이른바 블록버스터라고 불리는 몇몇 유명 제품에 의존하기 보다는 본사차원에서의 활발한 인수합병을 통해 미래의 전략을 만들어 나가는데 집중했고 그 결과 오는 2021년, 2022년에는 다양한 신약의 추가적인 론칭을 앞두고 있다. 이 중에는 미국 등지에서는 이미 출시되어 효과와 필요성이 입증된 백신 포트폴리오도 포함되어 있고, 새로이 인수한 항암제 사업부의 제품군도 포함되어 있다. 제약회사에서 가장 중요한 부분 중 하나가 제품의 특허에 해당된다. 제품 특허가 만료되면, 제네릭 제품이 경쟁사들에 의해 출시되기 시작해 더욱 심화된 영업 경쟁에 돌입할 수 밖에 없다. 이런 측면에서 GSK는 근 10년간의 영업 환경이 대표적인 제품들의 특허가 다수 만료된 어려운 상황이었다. 그럼에도 불구하고 GSK가 매출 하락이 아닌 꾸준한 시장 점유율을 유지해 나가고 있는 비결은 뭘까. 구회경 전무는 그 답은 '사람'에 있다고 단언한다. "GSK는 개인 역량이 높은 영업인력 덕분에 영업력이 좋은 편입니다. 제약 영업은 초기 진입장벽이 높은 편이라 신규 인력의 진입이 쉽지 않은데, GSK는 상대적으로 장기근속 인력 비율이 높아 시장 네트워크나 제품에 대한 이해도 면에서 경쟁력을 가지고 있습니다." 구 전무는 2015년부터는 영업인력들에게 개인별 타깃(목표치)을 설정하지 않고 있으며 지금도 대다수의 영업부서는 팀별 타깃(목표치)만을 갖고 있다고 말했다. 따라서 영업인력들은 개개인의 매출보다는 업무 계획을 달성해 나가는 과정, 관련 지식에 대한 시험과 영업활동을 진행해 가는 과정 등을 기준으로 평가했다. 그러다 보니 스타플레이어는 줄었지만 팀과 영업부 전체가 서로 협력하여 회사 전체적인 매출을 이끌어가는 기대 이상의 효과를 거두게 됐다. 이 과정에서 구 전무는 당연하게 생각해오던 것들에 대한 인식을 바꾸는 것이 중요함을 다시금 깨달았다고 말한다. "그전까지 제품의 담당 영역이 다르면 업무 관계성이 없다고 생각했었어요. 종합병원 담당자와 의원 담당자, 약국이나 병원 등으로 나누어 영업하고 있기 때문에 공유할 내용이 없을 것이라고 짐작해 버린 거죠. 헌데, 영역은 다르더라도 의사들의 일반적인 패턴이나 약의 연관성 등을 발견하게 됐고 이러한 사실들이 새로운 아이디어를 만들어 내는 데에 큰 도움이 됐습니다." .jpg) 그동안 개인별 또는 팀별 타깃 없이 평가를 하다 보니 훨씬 많은 활동과 지식이 팀 내, 부서 내에서 공유되면서 조직 전체적인 역량 수준이 향상됨을 느낄 수 있었다. 현재는 신제품과 새로운 비즈니스의 시작을 앞두고 영업사원들을 팀별 타깃을 다시금 도입하여 전체 3등급의 차별화된 평가를 통해 성과를 측정하며 다시 한번 새로운 변화를 가져가고 있다. 이러한 방향이 제도적으로 정착할 수 있도록 보너스의 비율도 전체성과 75%, 그리고 개인성과 25%를 유지하고 있다. 대신 상위 10%의 고성과자들은 상위 등급을 부여하여 역량개발과 성과 달성의욕을 고취하고자 노력하고 있다. 우수 인재 채용과 육성에 적극적으로 나서다 GSK는 헬스케어 및 컨슈머에서 다양한 사업부과 포트폴리오를 가지고 있고, 그에 따라 다양한 직무의 채용 기회가 열려 있다. 영업부 및 신입공채를 제외하고는 대부분 수시채용으로 진행하고 있어서 평소 유관 직무로 GSK가 추구하는 가치 및 인재상에 부합하는 잠재력이 풍부한 우수인재 풀Pool을 계속 확보하며 네트워크를 꾸준히 넓혀간다는 방침이다. 또한 현 직원들의 경력 및 리더십 개발을 위해 열린 채용Internal Career Opportunity으로 내부 커리어의 다양한 기회를 제공하면서 끊임없는 변화와 도전에 필요한 역량을 개발하고 기업과 함께 성장할 수 있도록 독려하는 조직 문화를 함께 만들어가고 있다. "우수인재 채용뿐만 아니라 이들이 글로벌 리더로 성장할 수 있도록 다양한 직무 기회, 해외 근무, 리더십 교육 등을 지원하고 있습니다. 이러한 기회를 통해 보다 성장한 직원들은 주요한 자산이 되어 GSK 한국법인의 성장을 이끌어 갈 것이라고 믿습니다." 구 전무는 대부분의 기업이 시니어급 인력을 해외 파견 보내는데, GSK는 이제 막 매니저가 된 초급관리자를 이동시키는 경우가 많다고 강조했다. 이에 대해 ROI 측면에서 내부적인 의견이 분분하지만, HR에서는 장기적인 관점으로 접근하고 있다. 결과적으로 해외 파견된 인력들이 현지에서 시니어급으로 성장해 근무하거나 경험과 노하우를 안고 국내로 돌아오는 등 그 효과를 입증하고 있다. 가장 한국적인 외국계 회사, 장점 살리고 단점은 개선 GSK는 '가장 한국적인 외국계 회사'라는 수식어를 가지고 있었다. 구회경 전무는 이를 '칭찬 같은 오명'이었다고 말했다. 외국계 기업이지만, 전통적인 한국기업의 모습 또한 가지고 있었다는 의미이다. 여기서 말하는 한국 기업의 모습은 긍정적인 면도 있겠지만 부정적인 면 역시 함께 내포하고 있었을 것이다. 따라서 GSK는 직원들이 건강하게 성장해 나갈 수 있는 문화를 만들고자 한다. 이를 위해 다양성과 포용성을 강조하고 실제로 제도를 통해 실행해 나가고 있다. 실제로 회사에는 많은 워킹맘과 워킹대디가 근무를 하고 있고, 육아휴직과 육아기 단축근무, 재택근무와 같은 제도적인 지원을 받고 있다. 또 그만큼 많은 비혼 직원들도 본인의 장기적인 계발과 업무의 가운데에서 안식년 휴직 등의 지원을 받아 성장을 해 나가기도 한다. 구 전무는 이러한 문화는 일과 생활의 균형뿐만 아니라 세대와 성별 차이를 뛰어넘는 이해와 포용을 만들어 가는 것에 있다고 강조했다. 특히 최근에는 직원 개개인이 가진 특성과 역량, 그리고 성장 의지 등의 온도차를 느끼는 만큼 다름을 이해하고 인정해 나갈 수 있도록 조직문화를 만들어 가겠다는 각오를 다졌다. .jpg) |
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