최근 빠른 속도로 발달하고 있는 자율주행차, 전기 자동차 등의 기술은 자동차 산업 생태계에 획기적인 변화를 가져오고 있다. 이러한 움직임은 자동차 부품 전문기업인 경신도 그대로 느끼고 있다. 경신은 새로운 산업을 이끌어나갈 신규 인력 채용은 물론, 자동차 시장의 불확실성 증가 및 경영 환경 변화 대응을 위한 성과관리, 조직 개편 등을 진행해 나가고 있다.


경신은 1974년 국내 최초 국산 차량인 포니 자동차 배선 생산을 시작으로 한국 자동차 산업과 그 역사를 함께 하고 있다. 최근 자동차 산업은 전기자동차의 등장, 자율주행차 등으로 생태계의 변화가 빠르게 진행되고 있다. 따라서 경영 환경 변화에 대응하기 위한 조직차원의 움직임이 필요해졌다.
"경신은 미래의 자동차 부품을 생산하는 종합 자동차 부품회사로 성장을 목표로 하고 있습니다. 이를 위해 HR에서는 사업부 중심의 성과 책임을 명확히 하고 민첩한 조직 운영을 목표로 지난 4월 조직 개편을 단행했습니다. 앞으로 연공 중심의 인력 구조에서 역할 중심의 인력 구조를 개선하고 역할 및 성과에 따른 보상 차별화 확대를 계획하고 있습니다."
이진영 경신 인사총무팀 이사는 최근 자동차 산업 변화에 따른 불확실성의 증가에 따라 인력 생산성 향상을 통한 효율화가 이슈가 되고 있다며 이를 해결하기 위한 인사전략을 펼쳐나갈 것이라고 밝혔다.

채용 인력의 변화, 조직문화까지 바꾸다
자동차에 시동을 걸면 전기가 배선을 따라간다. 경신은 사람으로 따지면 혈관과 같은 자동차 배선을 만드는 회사다. 현대자동차 1차 부품 협력사인 경신은 업계에서는 우량 협력사로 꼽힌다. 따라서 해마다 진행되는 신입사원 공채에서도 대기업 못지않은 경쟁률을 보이고 있다. 다만, 기존에는 전기 전공자를 많이 채용했다면 자동차의 전자화로 전자 전공자나 소프트웨어 개발자 등의 수요가 늘었고, 신입사원 위주의 채용에서 경력사원 채용 확대로 그 방식도 달라졌다.
"기존에는 대졸 공채 위주로 채용을 진행했습니다. 저 역시 1997년에 대졸 공채로 입사했는데 대량으로 신입사원을 채용해 입문교육을 수료하고 현업에 배치하는 식이었죠. 하지만 최근에는 수시채용을 많이 하고 있습니다. 현업에서 직무역량을 기준으로 1차 면접을 보는데 기술적인 측면을 얼마나 발휘할 수 있는지가 채용 포인트입니다."
채용은 현업의 니즈를 바탕으로 이뤄지고 있다. 따라서 채용에 앞서 현업 부서장들과 함께 직무에 대한 정의, 어떤 사람을 채용할 것인지를 협의해 결정한다. 현업에서는 중장기적인 계획에 부합하고 빠르게 변화하는 고객사의 니즈를 충족시킬 수 있는 경력 직원을 선호한다. 그 결과 현재 경신의 전자사업부는 대부분의 인원이 경력사원이다. 기존에 신입공채 위주의 선발에서 채용의 방식이 확연히 달라진 것이다. 채용의 방식만큼 유입된 인력의 특징도 기존과는 많이 다르다.
"경신은 사업 특성상 고객사에서 주문을 받으면 신속하게 대응해 납품하는 프로세스입니다.  그러다 보니 수직적이고 보수적인 문화가 강했습니다. 하지만 경력직으로 채용된 인력들은 자유로운 근무형태나 문화에서 일해왔기에 기존의 문화와는 부딪히는 부분이 많았습니다."
예를 들어 기존에는 사무직은 물론, 연구개발직도 모두 정장을 착용했는데, 신규 인력들은 청바지 등 캐주얼 차림을 한다든지, 상사에게도 자신의 의견을 명확히 내는 등 이전과는 다른 방식을 보였다. 경영진에서는 이러한 움직임을 무조건 막기보다는 시대의 흐름과 인력 구성의 특징에 따라 조직문화도 변해야한다는 결정을 내렸다. 따라서 소통이 활발하고 수평적이며 말랑말랑한 조직으로 변화하기 위해 노력 중이다. 이러한 변화는 경력사원뿐만 아니라 신규 입사하는 밀레니얼 세대들의 유입으로도 가속화되고 있으며 최근 4월 1일자로 근무복장 자율화를 공식적으로 단행했다.

월 단위 성과관리에서 자율 성과관리로 변화
자동차 산업의 침체가 계속되면서 생산성에 대해 고민하는 것은 어제오늘의 일이 아니다. 경신은 저성장 시대에 맞는 성과관리와 일하는 방식 개선으로 터닝 포인트가 필요하다고 판단했다.
2014년 일하는 방식의 개선을 목적으로 시행된 경신의 성과관리제도는 많은 변화가 있었다. 경신에서는 '성과관리란 완성된 결과물을 관리하는 것'이라고 정의하고 있다. 이에 따라 조직 차원에서는 비전 및 중장기 경영목표 달성을 위해 한정된 자원을 효율적으로 배분(선택과 집중)해 직원들이 달성해야 할 성과목표를 사전에 명확하게 설정해 일하는 방식으로 정의하고 프로세스 개선 및 리더의 성과 코칭을 강화했다.
예를 들어 성과관리 월간 시스템에 리더가 중점 추진 과제를 올려놓으면 팀원들이 각자 월간 목표를 올린다. 직원들은 업무를 하면서 상시적으로 결과를 입력하고 월 단위로 리뷰 회의를 진행한다. 이때에는 월 초 정한 목표에 얼마나 달성했고, 왜 달성이 안됐거나 얼마나 잘 됐는지를 확인한다. 공통의 목표를 세우기도 하지만 담당자를 지정해주기도 한다. 도입 초기 연-월간 성과목표를 수립해 운영했고 3년 정도 시행이 된 지금은 리더와 합의해 상시 성과목표를 등록 관리해 운영하고 있다.
"새로운 성과관리제도가 제대로 정착될 수 있도록 HR에서는 좋은 사례를 발굴해 공유하면서 독려하고 모니터링도 강화했죠. 간혹 피드백 내용은 좋은데 평가 결과는 C로 나오는 경우가 있어요. 이런 케이스는 보통 팀장이 싫은 소리를 잘 못해서인 경우가 많은데 오히려 연말 평가에서 직원들의 불만이 더 나옵니다. 차라리 잘못된 부분을 제대로 코칭 받기를 원하는 것이죠. 인사에서는 이런 부분을 모니터링하고 조언해주는 역할을 하고 있습니다."

성과 보상 강화와 승진 누락 이슈 해결
경신의 보상체계는 S-A-B-C-D의 5단계 평가로 등급별 보상의 차등폭이 작다. 그에 비해 승진에 대한 보상 메리트가 크다. 고성과자보다는 승진자가 더 큰 보상을 가져가는 것이다. 직원들 사이에서는 4~5년 동안의 보상을 승진으로 한꺼번에 받는다는 인식이 자리해 있다. 하지만 승진 대상자는 점점 늘어가고 포지션은 한계가 있는 만큼 인사에서는 보상과 승진을 분리-운영하는 방안을 모색 중이다.
안정적인 조직일수록 승진대상자는 많아지고 여기에 대한 변별력은 약한 편이다. 경신은 올해 전체 구성원의 1/3에 해당하는 인원이 승진대상자이다. 특히 성과에 대한 보상 차별화는 작고 승진에 대한 보상이 큰 경신에서는 승진에 예민할 수밖에 없다. 하지만 누군가는 승진하고 누군가는 떨어지는 현실에서 승진 여부는 자칫 직원들의 사기를 떨어뜨릴 수 있다는 위험이 있다.
"매년 승진 대상자는 늘고 그만큼 승진률은 낮아지고 있는데 고직급자의 경우 더욱 심합니다.  5년을 기다렸다가 승진에서 떨어지는데 신규 대상자가 또 생기기 때문에 이듬해의 승진도 담보할 수가 없어요."
따라서 이진영 이사는 승진으로 인한 보상을 성과 보상에 나누고자 한다. 성과 평가 결과에 따른 보상에 차등을 둬 성과주의를 강화하고 승진 누락의 이슈를 동시에 해소하고자 한다. 경신은 이를 위해 직급 체계개편을 검토 중에 있다.

팀장 후보자 검증 강화
조직의 성과창출과 조직관리 차원에서 팀장의 역할은 중요할 수밖에 없다. 경신은 그동안 A라는 본부의 팀장이 공석이면 본부장이 추천을 하고 크게 결격사유가 없으면 임명하는 식이었다. 경신은 이러한 프로세스를 바꾸고자 나섰다. 올해부터 조직개편과 함께 현업에서 2~3배수를 추천하고 인사에서 검증하는 프로세스로 변경했다. 인사팀에서 후보자들의 평판조사에 나섰고 그 결과를 바탕으로 HR과 현업본부장이 같이 토의를 진행해 결정한다.
경신은 각 리더들의 리더십도 철저히 진단하고자 한다. 팀원들은 각 팀장을 평가하고, 과장 이상 직원들은 해당 본부장을 평가한다. 이때에는 리더십, 의사결정, 문제해결 역량 등을 확인한다. 또한 리더로서 하지 말아야하는 행동에 대해서도 평가한다. 예를 들어, 개인 이익을 위해서라면 어떠한 행동도 마다하지 않는다, 상사의 지시는 무슨 일이든 고민하지 않고 시행 한다 등의 문항에 체크하도록 되어 있다. 또한 구성원의 몰입도도 리더의 평가 요소로 작용한다.
"기존에는 성과 중심으로만 리더를 선발했는데 역량이나 성과가 좋다고 해도 인격이나 자질 부분에서 부족한 리더들이 있었습니다. 이런 경우 구성원들이 힘들어하거나 퇴사하곤 했죠. 따라서 리더십 역량을 철저히 확인하는 후보자 검증을 강화해 나가고자 합니다."
이진영 이사는 최근 주 52시간의 도입과 연계해 현재 일하는 문화 혁신 CFT를 운영하면서 회의 보고 문화를 중점적으로 개선할 예정으로, 상반기에는 개선안을 확정하고 하반기에는 파일럿을 운영 후 전사적으로 확대 실시할 계획이라고 덧붙였다.   


MINI INTERVIEW

"HR제도 시행을
HR의 성과 수단으로 여겨서는 안 돼"



업무를 하면서 가장 어려운 점은 무엇이며, 가장 보람을 느끼게 되는 순간은 언제입니까.
HR 제도를 설계하고 개선하면서 구성원들의 역량 향상과 동기부여가 될 것인가, 회사의 성과향상에 도움이 될 것인가를 검토하는 부분이 가장 어려운 것 같습니다. 우리가 설계하고 시행하는 HR제도가 자칫 인사팀만의 성과만을 위한 제도가 아닌지 HR전문가라는 독단으로 구성원들의 의견을 반영하지 않은 것은 아닌지 고민하게 됩니다. 대졸 신입사원의 경우 공개채용과 신입사원 입문교육을 실시하고 있습니다. 아무래도 신입사원들이 처음 접하는 조직 내 사람이다 보니 인상에 많이 남는 것 같습니다. 신입사원 면접을 시작으로 입문교육까지 인연을 맺은 후배들이 조직의 구성원으로 성장하는 모습을 보았을 때 가장 보람을 느끼게 되는 순간입니다.

인사임원이 다른 부문의 리더와 달라야하는 점이 있다면 무엇이 있을까요.
사업의 본질과 속성을 알아야 한다고 생각합니다. 특히나 최근의 급변하는 경영 환경에서 사업의 본질과 핵심 성공요인을 찾아 최대한 핵심 역량을 집중해야 하는데 이에 따라 인사의 전략 및 방법도 달라집니다. 또한 다양한 네트워크를 형성하고 활용해야 합니다. 4차 산업혁명, 애자일 조직 등 HR에서도 경영환경에 따라 다양한 트렌드가 형성되고 있는 만큼 전문가 그룹 학습 조직과 같은 다양한 네트워크를 통해 정보를 습득하고 학습해야 한다고 생각합니다.

업무를 위한 인사이트를 주로 어떤 방법으로 얻으시나요?
HR 학습조직인 한국형 인사조직 연구회, 한국HR협회 회원으로 월 1회 포럼에 참석하며 다양한 HR 정보를 취득하고 교류하는 것이 큰 도움이 되는 것 같습니다.

추구하는 리더십은 어떤 모습입니까.
합리성과 일관성이 중요한 것 같습니다. 팀원들과 업무 소통을 할 때 저의 경험과 지식만을 가지고 소통하는 것이 더 이상 유효하지 않는 것 같습니다. 객관적인 사실을 가지고 합리적으로 이야기하고 상황에 따라 변하지 않는 일관성을 가지고 팀원들과 소통하는 것이 중요하다고 생각합니다.

최근 읽으신 책 중 한권 추천 부탁드립니다.
≪감정은 습관이다≫라는 책을 추천합니다. 보통 습관이라 하면 좋은 습관도 있지만 음주, 흡연, 식습관에 관한 나쁜 습관도 있습니다. 책에서는 정신과 전문의가 환자의 행동과 감정을 통해 감정도 습관이 된다는 사례를 보여주는데, 진정으로 나를 안심시키고 행복하게 하는 감정의 길이 무엇인지 불행이라는 감정습관에서 벗어나 행복이라는 감정습관의 길로 들어서는 방법에 대해 터득할 수 있었습니다.
 

정은혜 HR Insight 기자