얼마 전 대우건설은 자사의 대표적인 브랜드인 '푸르지오'의 새로운 디자인을 발표했다. 새로운 디자인에는 상품은 물론 서비스 전반에 걸친 변화와 혁신이 담겨 있다. 건설업은 어느 업종보다 위계가 강하고 딱딱한 조직문화를 특징으로 한다. '제대로' 일하려면 그래야 한다는 것이 통용되는 분위기다. 하지만 최근 '혁신'이라는 움직임 앞에서 건설업도 바뀌어야 한다는 목소리가 커지고 있다. 대우건설 HR은 이러한 비즈니스의 변화에 따른 HR 혁신을 추진해 나가고 있다.


작년 10월 대우건설은 창립 45주년을 맞아 새로운 비전 '빌드 투게더_{Build Together}'를 선포하고 2025년까지 매출 17조원, 영업이익 1조 5000억 원의 목표를 달성해 '글로벌 톱 20'에 진입한다는 전략목표를 제시했다. 이를 위해 ▲수행 역량 고도화 ▲마케팅 역량 강화 ▲신성장 동력 확보 ▲경영 인프라 혁신이라는 4대 핵심전략을 발표했다.
"인사팀은 비전 달성을 위한 서포팅 조직으로서 관련 과제를 새롭게 도출-수행해 나가고 있습니다. 중장기적인 방향성은 사람중심 인사에서 직무중심 인사로 나아가는 것입니다. 올해는 새로운 비전 달성을 지원하기 위한 핵심가치 행동규범 재정립, 리더십 역량 모델링을 통한 리더십 평가 리뉴얼 및 교육체계 재정립, 인력 고령화 및 고직급화에 대비한 인력운영 계획 수립, e-HR 개편 등에 집중할 계획입니다."
지국일 대우건설 인사팀 상무는 건설업 자체의 특성과 인력 구성의 변화, 글로벌 경쟁 체계의 시장 변화 등에 대응할 수 있는 인사전략을 펼쳐나갈 것이라고 밝혔다.

리더십 진단 리뉴얼 및 교육체계 재정립
대우건설은 지난해 자사에 맞는 HR제도 도입을 위해 먼저 조직건강도 진단을 실시했다. 진단 결과에 따라 여러 이슈가 도출됐는데 그 중 하나가 '리더십'이다. 인사팀에서는 그 중에서도 리더들이 생각하는 회사 모습과 일반 직원들이 생각하는 회사와의 차이가 크다는 점을 주목했다. 따라서 지난 4월 말부터 임원을 시작으로 현장소장, 팀장급을 직접 만나 인터뷰를 진행했고, 새로운 리더십 역량 모델을 도출했다. 도출된 모델로 리더십 평가를 리뉴얼하고 리더십 교육체계를 재정립할 계획이다.
"지난해 9월부터 '현장소장 보임검증위원회'를 신설, 운영하고 있으며, 현재 10차까지 진행했습니다. 현장소장 보임검증위원회에서는 해당 본부 임원을 비롯해 인사, 예산, 안전, 감사 임원들이 위원으로 위촉되어 본부에서 추천한 직원에 대한 현장소장 보임 여부를 결정하고 있습니다. 이때에는 후보자들이 윤리 상의 문제점은 없는지, 안전에 대한 마인드가 있는지, 이전에 근무한 현장에서 예산 관리에 문제가 없었는지, 직원과의 관계나 주변 평판 등을 종합적으로 검토해 보임을 결정합니다. 이를 통해 리더십 평가 결과가 좋지 않은 현장소장을 보직 해임하기도 했습니다. 또한 이러한 분위기에 편승해 지난해 연말에는 신규 임원 승진은 물론 본사 팀장 보임에서도 평가 결과가 나쁜 사람은 대상에서 제외했습니다."
이러한 강력한 노력으로 리더십에 대한 직원들의 불만이 크게 줄었다. 회사에서 리더십을 중요하게 생각하고 다양한 노력을 한다는 것 자체로도 경각심을 불러일으켰고, 인사평가나 승진에 있어서 리더십이 큰 요소라는 인지가 되고 있다.
한편 대우건설은 2003년 1월에 직급체계 개편을 실시했으나 2010년에 다시 회귀한 경험이 있다. 직무중심 인사로 가기 위해서는 어느 정도 직급단계 개편이 불가피한데 여전히 내부적으로는 회의적인 반응이다. 건설회사의 특성상 직급을 없앨 수 없다는 목소리가 크지만 장기적으로는 변화가 불가피하다는 것이 지 상무의 생각이다. 현재 데이터에 따르면 대우건설의 전체 인력에서 차부장급이 44%를 차지하고 2025년에는 57%가 될 전망이다. 또한 2025년에는 50대 이상 인력이 35%까지 늘어나고 임금피크제 대상자는 약 680명이 된다. 지 상무는 이러한 상황에서 사실상 직급은 의미가 없어질 것이라고 목소리를 높였다. 이러한 변화가 빠르게 진행되는 만큼 고령 인력을 어떻게 활용할 것인지, 현재의 직급과 직종을 유지하는 것이 바람직한가에 대한 고민을 계속 가져가고 있다.
"직무중심 인사시스템은 어느 날 갑자기 도입할 수 있는 부분이 아닙니다. 건설회사 대부분은 직무보다는 건축, 토목, 기계, 전기, 사무 등 직종 중심의 인사가 강하기 때문에 직무 중심 인사로 가는데 어려움이 있습니다. 그만큼 인사가 철학을 가지고, 준비해 나가야 할 것입니다."

상하반기 2회 평가, 절대적 상대평가 방식
최근 기업의 평가 트렌드는 개인성과보다는 조직성과를, 상대평가보다는 절대평가, 상시적인 피드백을 통한 코칭형으로 바뀌어 가고 있다. 대우건설은 아직은 더딘 걸음이지만 그 방향성에선 같은 길을 가고 있다. 지난해 새롭게 구축한 평가시스템에서도 이를 엿볼 수 있다.
현재 대우건설은 직원에 대한 1차 평가 시에는 절대적 상대평가 방식을 택하고 있다. 팀장이 절대평가로 점수를 매기면 그 결과를 상대화 시켜서 평가결과를 조정해 운영하는 방식이다. 상대평가의 관대화나 가혹화 등으로 인한 불합리함을 제거하기 위해 평균 및 표준편차를 계산해 산출한 조정 점수를 실제 인사평가에 활용하고 있다. 평균 편차 조정은 평가자들의 평균점수를 전체 평균점수 수준으로 조정하는 식이다. 이러한 조정 점수는 동일 직급 내에서 비교해 평가등급을 산정한다.
상시평가 형태는 아니지만 먼저 연 1회의 평가를 상하반기 2회로 늘렸다. 보통 초년차에는 낮은 점수를, 고연차에는 높은 점수를 몰아주는 식의 승진포인트 제도도 없앴다. 또한 명확하게 분리되어 있지 않던 업적평가와 역량평가를 새롭게 정의해 업적평가는 연봉등급으로, 역량평가는 승진에만 반영하는 것으로 바꾸었다. 그러면서 조직성과 반영 비율을 강화하는 방향으로 평가제도를 개편했다.
"모두들 평가 결과에 예민하긴 하지만 특히 밀레니얼 세대는 각자의 점수에 더 민감하고 동기부여 작용이 크더라고요. 실제로 성과 차이가 크지 않은 상황에서 평가를 위한 개인평가를 강화하는 것은 오히려 부작용을 야기 시킬 수 있다고 봤습니다. 불필요한 경쟁이 생기고, 조직간 협업이 어려워지는 것이죠."

 

HR의 행정 업무는 자동화, 전략적 역할에 집중하길
향후 대우건설은 업무의 정확성과 효율성을 높이기 위해 RPA(Robotic Process Automation)를 시범적으로 도입할 계획이다. IT부서에서 각 부서별 RPA 도입이 가능한 업무를 조사 중에 있다. HR에서도 단순 작업이 반복되는 업무는 RPA 도입이 가능할 것으로 보고 있다. 예를 들어 채용한 직원들의 개인 정보를 입력하는 등이 대표적이다.
"단순 행정 위주의 인사가 자동화된다면 인사담당자들은 어떻게 하면 직원들을 위한 서비스를 강화하고 전략적인 역할을 해 나갈지를 고민해야 합니다."
지국일 상무는 직원 육성 방법에서 업무에 대한 권한을 주고 직접 끌고 갈 수 있게 하는 방식을 선호한다. 이는 지 상무 본인의 경험에서 비롯됐다고 할 수 있다. 지 상무는 과거 과장 시절에 회사의 e-HR 시스템 도입을 제안한 적이 있다. 당시 본부장은 해당사항에 대해 스터디를 마친 후 그에게 직접 전화를 걸어 추진하라고 말했다. 13억 정도 예산의 사업을 실무자에게 믿고 맡긴 것이다.
"경험과 성취감이 주는 의미를 알기에 직원들에게도 같은 것을 느끼게 해주고 싶습니다. 프로젝트를 수행하는 동안 많은 사람을 만나서 다양한 의견을 듣고, 완성도를 높이기 위해 각종 서적과 자료들을 공부하고 찾아보는 과정에서 직원들이 성장할 수 있습니다. 지난해 인사평가 업무를 시작한지 1년도 되지 않은 직원에게 스스로 고민하고 연구해서 평가제도를 어떻게 변경할지 고민해 보라고 지시를 하고 약 7개월 간 지켜봤습니다. 성공적으로 평가제도를 변경, 시행한 후 그 직원이 스스로 큰 성취감을 느끼고 있음은 물론 인사평가에 대한 지식 또한 크게 향상됐음을 볼 수 있었습니다."
특히 HR은 현장을 아는 것이 중요하다. 지 상무의 경우 입사 초기 영업을 했던 것 외엔 거의 HR만 담당했기에 다양한 직무를 경험할 기회가 없었으나 3년 동안 해외 근무를 했던 것이 큰 도움이 되고 있다. 당시 머물렀던 국가가 카타르였는데 이미 시스템이 갖춰진 리비아나 나이지리아와는 달리 카타르 1호 현장이었기 때문에 모든 시스템을 직접 만들어가야 하는 상황이었다. 그만큼 힘든 상황이었지만 뒤돌아보면 그때의 경험이 큰 자산이 되고 있다.
"보통 인사팀에 연락하는 사람은 크게 두 가지입니다. 규정과 절차에 따라 신청하는 사람과 규정과 절차에 따라 해결하지 못하는 부분을 부탁하는 경우죠. 결국 후자를 어떻게 관리 하느냐의 문제입니다. 부탁하는 사람도 어느 정도 합리성을 가지고 요구하는 사람이 있고 전혀 얼토당토않게 요구하는 이도 있으니까요. 그런데 현장을 모르면 이 부탁이 어떤 부탁인지, 어떤 상황에서 이뤄지는지를 파악하기 힘들어요. 현장 경험이 있다면 그런 부분을 가려낼 수 있는 눈이 생기는 것이죠."  

 
 
 




취재 정은혜 기자 jung@hrinsight.co.kr