빠르게 변화하는 경영환경에서 기업은 다양한 방식으로 조직의 유연성을 높여가고 있다. 이는 IT산업뿐만 아니라 제조업도 마찬가지다. 이전에는 규율과 규제를 지키는 위계조직의 모습을 지향해왔다면 이제는 필요영역 이외에서는 그 어느 조직보다 유연하고 수평적인 문화와 일하는 방식을 추구해가고 있다. 대표적인 기업이 바로 SKC이다.



1976년 설립된 SKC는 국내 최초 자체 기술로 PET 필름 개발에 성공한 회사지만 소비자들에겐 SKC 비디오 테잎으로 더욱 친숙하다. 이후에는 디스플레이용, 포장용, 산업용 등 다양한 필름을 생산하는 인더스트리 소재사업과 프로필렌옥사이드_PO와 프로필렌글리콜_PG를 중심으로 하는 화학산업, 반도체소재와 전자재료, 뷰티-헬스케어 소재 등으로 사업 분야를 넓혔다. 현재는 미국과 중국 등지에 현지 생산시설과 글로벌 마케팅 기반을 갖추고 세계 시장을 공략하는 소재 전문회사로 발돋움하고 있다. 또한 2016년에 수립한 글로벌 스페셜티 마케터_{Global Specialty MARKETER}라는 뉴비전에 따라 시장과 고객의 요구에 기술적인 해법을 결합한 스페셜티 제품을 내놓기 위해 연구개발을 강화해 나가고 있다.
"HR에서는 이를 위해 관련 영역의 채용에 집중하고 있으며 특히 신규 비즈니스 개발과 실행을 위한 전문인력 영입과 구성원들의 역량과 전문성이 제대로 발휘될 수 있도록 노력하고 있습니다. 올해는 구성원들의 다양성이 발휘되고 일하기 좋은 문화로 행복하게 일할 수 있는 분위기를 만드는 것을 중점적인 목표로 두고 있습니다."
한신 SKC 일하는 방식 혁신추진실장은 그 직함에서도 엿보이듯 인사관리 및 인재육성뿐만 아니라 기업문화, 일하는 방식 혁신, 디지털 트랜스포메이션 등 변화관리 영역을 총괄해 나가면서 SKC의 문화 변화를 이끌어 나가고 있다.






자율좌석제와 거점 오피스로 업무 효율성 높여
"SKC는 구성원의 행복 추구를 위한 제도와 제반 인프라를 구축하기 위해 노력하고 있습니다. 단순히 워라밸을 위한 복리후생을 보완하는 등의 단편적인 제도를 넘어서 구성원이 일하는 방식의 혁신을 통해 행복을 얻고 이를 통해 회사의 지속가능한 비즈니스 모델이 구축될 수 있도록 만들어 가고 있습니다."
한신 실장은 올해는 구성원의 행복을 위한 구체적인 활동이 많아질 것이라고 밝혔다. 이는 경제적 밸류보다는 소셜 밸류를 높이자는 SK그룹의 방향성과 일치한다. 이를 위해 구성원 스스로 일하는 방식을 혁신하도록 이끌고 조직차원에서는 실질적인 제도와 인프라를 마련해 그 동력을 지원할 계획이다.
먼저 팀-실-부문 단위별 지정좌석제 사무실은 수평적이고 자율적으로 일하기가 다소 어렵다는 의견에 따라 올해부터 공간을 변화시켰다. 우선 각 자리의 칸막이를 전부 없앴다. 또 임원 공간을 절반가량 줄이고 대신 공동 업무공간을 기존보다 두 배 늘렸다. 각 층에는 일반 카페 못지않은 휴식공간을 조성했다. 이제 구성원은 매일 다른 자리에 앉아 다른 팀, 실, 부문의 구성원을 만나 직접 경험하지 못한 것을 간접 경험하거나 다른 시각을 나누곤 한다. 이런 분위기에서 수평적이고 자율적인 문화가 뿌리를 내리고, 자연스럽게 각 구성원의 역량이 모아져 새로운 아이디어가 생길 수 있을 것으로 기대하고 있다.
더불어 고객의 목소리를 더 잘 듣기 위해 판교와 수원에 거점 오피스를 마련했다. SKC의 고객 대다수는 경기 이남에 자리하고 있어 서울 본사에서는 불필요한 이동시간이 소요되곤 했다. 따라서 고객과 가까운 곳으로 출근하면 직원도 편리하고 고객에는 더욱 만족도 높은 서비스를 제공할 수 있을 것이라는 기대로 거점 오피스를 만들게 됐다.
또한 구성원 제안과 의견 수렴 활동을 보다 활발하게 전개해 나가고 있다. 현재 SKC는 IT플랫폼을 새롭게 구축 중인데 이를 통해 구성원의 의견이나 아이디어 등이 제안에서만 끝나는 것이 아니라 실제적인 HR제도 개선과 조직문화 혁신의 실행단계까지 이르도록 하고자 한다. 사실 업무에 바쁜 구성원들이 자발적으로 의견을 내기란 쉬운 일이 아니지만, 자신의 생각이 반영된 조직 내 변화를 경험한다면 그 어떤 보상보다 값지게 느낄 것이다. 한 실장은 "이러한 과정을 문화로 정착시켜 결국 회사의 지속적인 성장과 발전을 이끄는 지속가능한 비즈니스 모델 개발로 이어나갈 계획"이라고 밝혔다.
 

직위 폐지 등 상호존중 문화로 본인의 최대치 발휘
SKC는 급변하는 경영 환경에 능동적으로 대응하고 시장의 변화를 선도하는 조직을 만들기 위해 2017년 기존의 사원-대리-과장-차장-부장으로 나뉜 직위제도를 폐지하고 매니저로 통일했다. 입사연차에 상관없이 역량에 따라 팀장이나 임원으로 선발되고 업무 기회를 가질 수 있다.
"올해 도입 3년차를 맞이했습니다. 초기에는 변화에 대한 우려도 있었지만 걱정했던 것보다 더 빠르게 안정화 단계에 접어들었습니다."
직위 폐지는 각 직능마다 받아들이는 속도에 차이가 있었다. 지원부서는 이전에도 상하간 소통이 많고 협업 형태로 업무를 해왔기에 크게 불편함이 없었지만 상하가 확실히 구분되는 공장조직은 우려의 목소리가 높았다. 하지만 2년 정도 지나고 보니 기존의 명령체제는 유지하면서 소통활동을 강조하는 방식으로 자리가 잡혔다.
"저 역시도 구세대여서 그런지 직장생활을 하면서의 즐거움 중 하나가 승진이었습니다. 별거 아닌 거 같아도 기분 좋게 하고 일과 조직에 대한 마음을 다시금 잡는 계기가 되기도 하죠. 이런 측면에서 HR로서는 동기유발 도구가 줄어든 것 같지만, 전반적인 조직 변화의 흐름 속에서는 긍정적인 요소가 더 많을 것이라고 믿고 실행해 나가고 있습니다."
한 실장은 SKC는 직급체계 변화 이전부터 각각의 역할을 부여해 팀제로 운영해 왔기에 직원들이 받아들이는 데에 큰 어려움이 없었다고 말했다. 하지만 단순히 직급체계에 변화를 줬다고 단숨에 수평적 조직이 되는 것은 아니라고도 지적했다. 문화란 결국 오랜 노력으로 만들어지는 결실이기 때문이다.



 

절대평가 상대평가 동시 운영, 애자일 조직으로 변화
SKC는 기존의 연공서열에 따른 호봉승호 등의 평가 보상 방식을 탈피해 구성원의 개인성과에 따른 평가와 보상제도를 운영하고 있다. 평가는 역량에 대한 절대평가와 개인별 KPI에 의한 상대평가를 병행해 그 결과에 따라 급여 인상과 성과급을 결정한다.
"최근 성과관리의 트렌드는 단순히 보상을 위한 성과평가가 아니라 그 사람이 잘하고 있는지 못하고 있는지 파악하고 고쳐나갈 수 있도록 피드백을 주는 데에 있죠. SKC는 연초에 IDP를 수립할 때, 중간평가 2회, 연말평가 등 총 4번의 피드백 과정이 있습니다. 우리나라 사람들은 성향상 싫은소리를 잘 못해요. 하는 사람도, 듣는 사람도 불편해 합니다. 구성원들은 상사가 피드백을 주지 않는다고 하지만 막상 면담하자고 하면 그냥 결과만 말해달라고 합니다. 익숙하지 않는 제도인 만큼 HR차원에서 독려와 리더들의 노력이 필요하죠."
아울러, 빠르게 변화하는 내-외부 환경에 적극적-선제적으로 대응하고, 환경의 변화를 주도적으로 이끄는 애자일 조직을 도입하는 방안을 검토하고 있다. 애자일 조직은 기존의 조직과는 운영자체가 다르기 때문에 평가나 보상도 다른 방법을 고민 중이다. 예를 들면 각 프로젝트를 상시 점검하고 평가해 보상하는 방식이다. 또는 분기마다 한 번씩 프로젝트를 끊어 프로젝트를 계속할지, 새로운 프로젝트로 넘어갈지, 프로젝트 리더를 바꿀지 등을 결정하는 방법도 있다.
"IT조직 운영방식인 애자일 방식이 최근 유행처럼 번지고 있지만 직무에 따라서는 애자일이 불편할 수도 있습니다. 회계 업무에서는 애자일 조직 운영이 어렵죠. 이러한 각 조직의 성격을 고려해 적용해 보고자 합니다. 결국 애자일 조직은 수행하는 프로젝트의 조기 성과 창출과 과감한 비즈니스 모델 혁신을 지원하기 위해서이니까요."
SKC는 조직 차원의 변화가 많은 편이지만 변화에 대한 당위성을 경영진이 먼저 설명하고 말로만 강조하는 것이 아니라 스마트 오피스나 모바일 오피스 등 하드웨어적인 변화를 보여주다 보니 구성원들이 좀 더 쉽게 받아들이는 분위기라고 한다. 또한 빠르게 변화하는 사회적 분위기도 있는 만큼 구성원들도 스스로 변화에 대한 필요성을 느끼기도 한다. 특히 구성원들은 조직의 변화 방향에 대한 기대감과 긍정적인 반응이 높은 편이라고.

 

HR은 회사의 변화와 혁신을 선도해야 할 것
올해로 30년 째 HR 업무에 몸담고 있는 한신 실장은 인사담당자들이 인재를 선발하고 육성하고 배치하며, 제도와 시스템을 통해 인력을 관리하는 단편적이고 소극적인 자세에서 벗어나야 한다고 말한다. 그는 평소에 인사담당자들에게 회사의 변화와 혁신을 선도하는 프론티어 스피릿_{Frontier spirit}을 강조해 왔다. 끊임없는 학습과 적극적인 소통으로 환경 변화를 선제적으로 읽고 회사의 비전에 맞춘 HR제도와 시스템을 지속적으로 개발하고 시행하자는 의미다. 이렇게 하면 구성원이 일하기 편하고, 일하는 동안 성장과 보람을 느끼며, 다른 인재에게 적극적으로 우리 회사를 추천하고 회사에서 함께 성장하는 선순환 모델을 만들어낼 수 있을 것이라고 믿는다.
"이러한 선순환 모델을 만들어 내기 위해 업무 역량뿐만 아니라, 구성원들이 고민하는 바가 무엇이고 원하는 바가 무엇인지 선제적으로 읽어낼 수 있는 소통 및 공감 능력이 중요합니다. 또한 달라지는 환경 변화에 맞춰 적기에 제도를 바꿔나가는 기획 역량도 빼놓을 수 없습니다. 이런 역량을 갖추는 데 도움이 되는 학습 활동을 지원하고 있습니다."