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2019년 교원그룹은 플랫폼 중심의 고객관계 강화, 콘텐츠를 담은 상품과 서비스 가치 제고, 글로벌 진출을 통한 해외 고객 확대라는 경영슬로건을 토대로 사업 전략을 수립했고 추진과제를 실행하고 있다. 또한 사업 전략 방향에 맞추어 이를 수행하는 구성원의 역량을 향상시키고 도전, 수평, 유연한 조직으로 변화할 수 있도록 HR 추진과제를 함께 실행 중이다. 지난 2월 본부장-부문장-팀장 등 전 조직의 리더를 대상으로 설명회를 진행했고, 3월에는 총 6회 걸쳐 일반 직원들을 대상으로 설명회를 진행했다.
올해 상반기 교원그룹 HR에서는 작년 한 해 프로젝트를 통해서 수립된 '역할과 경험 중심의 HR체계'를 시행하고 초기 정착을 위한 노력에 중점을 두었다. 직급, 직책, 승진, 평가, 보상, 육성 등 HR의 전 영역에 있어서 한 방향으로 정렬 되도록 제도를 신설 및 보완하고 시행하고 있다. 아울러 민첩하고 유연하게 대응하는 조직을 만들기 위해서 일하는 방식의 변화를 가져오는 프로그램을 운영하고 있다. .JPG) ► 지난 2월 21일 열린 Deep Change New KYOWON 설명회 현장 직급체계 개편 및 역할 중심의 호칭 제도 도입 수평적으로 소통하며 민첩하고 유연하게 움직이는 조직이 되기 위해서는 먼저 기존의 직급체계(부장-차장-과장-대리-사원)의 변화가 필요했다. 다만, 급격한 변화로 인한 직원들의 혼란을 방지하고자 기존의 5단계는 유지하되 기존 직급체계에 짙게 녹아 있는 근속과 연공의 흔적을 지우고 개인이 수행한 역할과 경험의 수준(CEL : Career Role & Experience Level)을 직급의 의미로 새롭게 정의했다. 다음 단계로 승진하기 위해서는 해당 직급CEL에서 요구하는 역할과 경험의 수준에 도달해야만 승진이 가능하도록 제도를 변경했다. 이는 직원들이 가장 관심을 두고 있는 직급 승진을 결정짓는 요소를 과거 성과만 반영하던 방식에서 벗어나 지속적이고 건전한 성과 창출이 가능하도록 역할과 경험의 요소들을 함께 고려하는 방식으로 변경한 것이다. 즉 성과 이외에 각 CEL별로 요구하는 역할과 리더십, 변화와 혁신 경험, 전문성 등을 함께 갖추어야 한다. 예를 들어 기존 부장 직급 수준인 CEL1으로 승진하기 위해서는 팀장 이상의 역할 경험이 필요하고, 리더십 영역에서도 일정 수준 이상의 점수를 확보해야 한다. 그 외 변화와 혁신의 경험, 전문성 영역은 CEL1 이전 단계에서 검증하게 된다. 일 중심의 수평적 소통을 위해서 직급개편과 함께 호칭 제도 또한 변화를 줬다. 최근 교원그룹은 사업 확장과 함께 조직의 규모가 확대되면서, 다양한 인재들이 지속적으로 유입되는 상황이다. 서로 얼굴도 잘 모르는 직원들 간의 업무 관계에서 가장 우선적으로 하는 일은 상대방의 직급을 확인하는 일이었다. 대등한 업무 담당자 관계임에도 상대방의 직급에 따라 대하는 태도가 달라지는 등 수직적이고 비효율적인 업무 문화를 개선하기 위해서 개인이 맡고 있는 역할(직책)을 호칭의 기준으로 적용했다. 일반적인 조직의 경우 팀장-파트장-매니저로 구분해 본인이 담당하고 있는 업무에 더 신경 쓸 수 있도록 했다. 직무분석과 조직별 CDP 경로 설계 직무분석을 실시해 변화되는 사업전략에 필요한 새로운 직무를 신설하거나 기존 직무를 통합 또는 폐지하는 등 회사 모든 직무 프로파일을 리뉴얼 했다. 리뉴얼한 직무프로파일은 해당 직무의 직무목적, 핵심성과, 핵심성공요인(CSF), 핵심성과지표(KPI), 주요행동지표, 직무에 필요한 지식-스킬-태도, 직무에 필요한 자격요건 그리고 이동 가능한 직무 등을 포함하고 있다. 직무분석은 직무 중심의 인사관리를 위해서 반드시 필요한 작업이었고 생산된 직무 프로파일은 채용에서부터 잡 포스팅을 포함한 인사이동, 직무 역량 강화를 위한 육성까지 일관된 가이드를 제공하는 지침서와 같은 역할을 할 것이다. 또한 각 부문(기능) 단위별로 조직원의 경력개발경로(CDP)를 설계해 직원들에게 직무 전문가와 리더로 성장할 수 있는 비전을 제시하여 개인의 성장이 조직의 성장으로 이어질 수 있는 로드맵을 구성하는 데 중점을 두었다. 도전하고, 수평적이고 유연한 조직 만들기 의사결정 속도로 높이고 신속하게 움직이는 조직이 되기 위해서는 그동안 상위 직책자에게 몰려 있는 결재권한을 하위 직책자에게 위임하는 일이 진행됐다. 특히 그동안 파트장에게는 결재권이 없었으나 팀과 파트 단위의 업무 효율성을 높이기 위해서 운영업무 위주의 결재권은 파트장이 결재할 수 있도록 조정했다. 아울러 PPT 위주의 상이한 보고서 양식을 심플하고 간단한 보고서 양식으로 변경해 시범적으로 운영 중에 있다. 보고를 하는 입장에서는 의사결정을 받기 위해 화려하고 많은 콘텐츠를 담으려고 노력하지만 정작 보고를 받는 입장에서는 핵심만 간결하고 일관된 흐름의 보고서를 원하는 보고서의 본질적 측면을 우선해 진행해오고 있다. 또한 직원들이 다양한 아이디어를 쉽게 낼 수 있는 가장 쉬운 방법으로 제안제도를 활용하는 캠페인을 진행 중이다. 도전이라는 것이 거창하지 않고 내 일의 개선이라는 작은 부분에서부터 시작되는 것을 집중적으로 알리고 일상에서 변화와 혁신을 통해 작은 성공 체험들을 만들어 도전에 쉽게 접근할 수 있는 환경을 조성하고 있다. 상반기 HR 과제 추진 중 이슈 및 성과 오랜 시간 동안 익숙했던 HR제도를 대대적으로 개선하고 변화시키려는 이유는 변화하지 않으면 도태될 수 있는 조직적 생존의 문제이다. 개인에게 HR제도의 큰 변화는 익숙함을 버려야 함은 물론이거니와 게다가 지속적으로 학습하고, 경험을 쌓고, 도전하고, 또 후배를 성장시켜야 하는 큰 과제가 주어지게 된다. 그동안 하지 않아도 또는 크게 신경 쓰지 않아도 되는 일이 이제 많은 시간을 들여서 해야 할 일이 된 것이다. 제도 변화에 대한 부담감 또는 거부감이 없을 수는 없지만 본연의 올바른 취지와 목적은 뒤로 한 채, 오해와 불신으로 인해 제도의 취지가 곡해되고 또 와전될 때 어려움을 겪게 됐다. 반면, 지난 5월 1일부터 시행한 직급개편과 호칭제도 변경은 위와 같은 어려움도 있었지만 전반적으로 빠르게 정착되고 있다. 제도 도입 전, 타사의 사례를 보면 몇 개월 또는 1년 가까운 시간이 소요되는 경우도 있다고 한다. 교원그룹의 경우는 아직 2달이 되지 않은 시점에서 보면 비교적 순조롭게 정착되는 성과를 거두고 있다. 절대평가 시행과 조직성과와 연동한 보상제도 도입 2019년 하반기부터는 평가제도를 상대평가에서 절대평가로 변경할 계획이다. 주변 동료와의 경쟁에 신경 쓰지 않고, 본인이 담당하는 일에 집중하고 개인의 도전적 성취에 더 힘을 쏟을 수 있도록 절대평가 제도를 도입하는 것이다. 대부분의 구성원이 절대평가에 대한 취지는 공감하면서도 20년 넘게 상대평가제도를 운영해왔기 때문에 절대평가 제도에서 발생할 수 있는 부작용도 우려하고 있다. 평가가 관대화되거나 평가자의 성향차이로 인한 조직 간의 형평성 문제 등이다. 평가자 교육 등 평가자의 평가역량을 높이기 위한 계획을 수립하고 있으며 난이도에 따라 점수가 가중되는 방식으로 개인의 업무 성취도를 높이고 나아가 도전하는 조직문화를 형성하는 제도적 장치가 될 수 있도록 운영할 계획이다. 절대평가 방식의 도입으로 보상 방안의 변화도 수반될 것이다. 팀별 총 예산제를 적용해 팀별 재원을 마련하고 절대평가를 통해서 개인의 성과에 따라 보상하도록 했다. 팀 단위에서 이뤄지는 절대평가는 A/B/C 등급으로 평가하고 각 등급별 편차를 크지 않게 해 일반적인 직원들의 성과수준을 정교하게 구분하려는 불필요한 노력을 없애고 본연의 일에 집중하도록 할 계획이다. 다만 본부별 성과위원회를 통해서 상위 5%에 선발된 인재는 기존 보다 파격적인 보상으로 조직의 성과를 이끄는 핵심인재에 대한 보상을 강화할 것이다. 개인의 성장과 조직의 성장을 함께 이루기 위해서 조직성과에 연동되는 성과급제도를 도입할 계획이다. 기존의 성과급제도는 조직성과와 관계없이 개인의 평가등급만으로 보상이 실행됐다면, 변경되는 제도는 본인이 소속된 본부 단위 조직의 성과에 따라 같은 평가등급이라도 보상이 차등되는 구조로 설계했다. 절대평가 도입으로 스스로 도전적인 목표를 설정해 일을 통한 개인의 성장을 이끌어 내도록 하고, 아울러 조직성과와 연동된 보상제도를 도입해 조직의 성장도 연계되는 제도를 운영할 계획이다. |
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